解决商超的商品问题是当前最迫切的问题。
要解决好商超的商品问题，首先需要打破目前的采购模式，建立新的采购结构体系。
目前观察，一些做出有效变革的商超企业在采购结构调整方面有两个模式值得借鉴：
一是以盒马、奥乐齐等为代表的采购结构模式，主打自有品牌的采购模式。这两家企业的自有品牌占比均已达到90%以上。
二是以胖东来为代表的采购结构模式。胖东来的采购结构为4：3：3，即厂家直采占比40%，自有品牌占比30%，供应商占比30%。
这两种采购结构模式，都值得商超企业借鉴。
但总体分析，对大多商超企业而言，短时间内将采购结构调整为主打自有品牌上来，难度很大。发展自有品牌是必由之路，但对采购人员的能力要求较高。短时间内将现有采购人员转型为主打自有品牌，恐怕难以适应。
因此，借鉴胖东来的采购模式，首先将采购结构调整为433的比例较为可行，稳妥。
自有品牌的占比应调整到采购占比30–50%以上。
解决商超商品问题的主要方向是打造自己的差异化商品优势。自有品牌是打造商品差异化的重要手段，只有自有品牌才能形成“人无我有”的商品特色。
很多商超企业之前已尝试自有品牌，但效果不理想。应坚定发展自有品牌的信心，从定位、操作模式、人员能力等方面寻找不足。
切忌仅为“低价”而定位自有品牌，产品选择应符合企业目标顾客的定位。
连锁商超企业需反思，企业必须重新树立“引领消费”的主流渠道形象，摆脱以往低价所造成的形象拉低。
自有品牌可重点突破两大品类：
一是骨干重点品类，如米面粮油、纸品、酒类等。这些品类在商超的销售占比较大，能产生顾客购买的持续性价值，企业可以自有品牌打造“高质低价”形象。
另一方面，企业应关注新品推广。当前食品行业创新非常活跃，产生了越来越多的新品类，如精酿啤酒、有机食品等。
在当前时期做自有品牌，需抓住这些新品类，因为它们能引起目标顾客的关注，进而激发对企业自有品牌的兴趣。
发展自有品牌特别需要采购人员具备较强的行业洞察能力、品类发展趋势洞察力与品牌运营推广能力，同时需要强大的生产管理能力及供应链整合能力。
采购人员要能核算生产成本，与厂家谈的是生产成本加合理费用。
与制造企业的直接合作占比应调整到30%左右。
目前市场是制造品牌与渠道品牌的双品牌时期，制造品牌依然有较大市场空间。
连锁商超企业应努力突破与制造企业的直接合作，打破传统经销商服务模式。
当前最大难点在于许多制造企业尚未转换，大多仍在继续传统经销商模式。尽管一些企业名义上与商超直接合作，实际上仍由经销商服务商超企业。
商超企业可针对部分制造企业探讨新的灵活合作方式，共同推动双方的直接合作关系。
可以从企业新品类上寻求突破，尽量避开原有经销商体系的基本盘。
探讨双品牌模式，实行更加灵活的直接合作方式。
重点应放在供应链整合上。大型制造企业与大型商超企业的合作规模可达数亿元，通过整合供应链效率，降低不合理物流成本、提升供给效率，为双方带来重要价值。
供应商服务占比应压缩到30%以内。
中国市场范围广泛，仅规模以上食品制造企业就达4000万家，保留必要的供应商服务占比对商超也很重要。
商超企业应将供应商定位由主导调整为辅助，重点抓新品与特色商品。
商超企业可将部分有能力的现有供应商培养成自己的采购服务商，从而发挥在某些品类领域的专长，帮助企业开发产品与自有品牌。
商超企业采购结构的调整是经营战略的大调整，需要主要决策者亲自指挥、组织，快速提升采购能力。
