出品/联商专栏
撰文/联商高级顾问团成员 云栖居士
编辑/薇薇
新年伊始，在刚刚过去的一周就发生了一系列值得关注的行业事件。例如，沃尔玛新一代门店在昆明开业；盒马连续9个月整体盈利；阿里亏损上百亿甩卖大润发母公司……
这些事件有喜也有忧，但无疑一件件冲击着零售业从业人员紧绷的神经，因为在每一位从业人员的心底都有一个美好的愿望：寄望2025大家都能过得好一点！
但是，在全球经济复苏乏力、消费需求疲软的背景下，中国零售企业在2025年将持续面临巨大挑战。有效需求不足已成为制约行业发展的主要瓶颈，如何在这种环境下找到生存与发展的路径，成为每一个企业管理者亟待解决的问题。因此，关注行业的发展趋势，研判企业经营的改革方向成为每一位企业掌舵者的必修课。
那么，2025，哪些事件值得各零售企业关注和研究呢？为此，笔者特为大家筛选了以下七件事，建议大家关注并引发思考。
第一件事：跟踪胖东来调改的持续性
2024年，越来越多的区域龙头及全国性的商超品牌加入到学习胖东来、践行胖东来的队伍中来，具体包含但不限于：嘉百乐、步步高、永辉、中百、合力超市、美特好超市等区域龙头及全国性商超品牌，在胖东来的指导或者是主动学习下，参照胖东来模式进行调改，并最终收获显著效果。“照着胖东来的样子干”似乎成为各零售商超的共识，同时，胖东来爆改同行的“三板斧”是否依然有效值得我们持续跟踪。
第一板斧：提高员工薪资待遇——让员工工作有尊严（直接涨薪、缩短工作时长）
这一招调改“不变”的是以人为本，让员工工作有尊严。“变”的是各企业需要根据自身的情况确定具体的落地细节，如涨薪方面：涨多少、给谁涨、什么时候涨、如何保障公平、涨了之后怎么考核、下一年的涨薪制度又该怎么设计等等，这后面还有很多细节都需要各企业认真思考和想清楚，不然加完之后过了一段时间又会冒出新的管理问题。
第二板斧：调整动线布局——让消费者购物更轻松（撤销强制动线、扩大顾客休息区）
这一招调改“不变”的是顾客至上，为消费者考虑多一些，多一些利他精神，少一些为经营者自身的考虑。“变”的是各企业需要根据自身所处市场顾客的消费习惯，根据当地的消费来设计动线和品类布局，比如南方顾客喜欢把水果放在前面，北方顾客喜欢把熟食放在前面，所有的动线设计、品类间的衔接都是跟当地的消费习性息息相关的，没有全国统一的模板，需要各企业基于“不变”的顾客至上和利他精神，结合本地特色进行因地制宜的调整。
第三板斧：调整商品结构——让商业回归本质（呈现更多高品质商品，模仿胖东来品类）
这一招调改“不变”的是顾客至上，是胖东来基于顾客需求的洞察设计商品结构的底层逻辑；“变“的是各企业需要基于所处的市场，根据市场差异，尤其是在气候、饮食、风土人情等方面的差异影响到商品结构的设计。因此，我们学习胖东来一定要思辨性学习，要不然你就是在偷懒，你只是照搬开了家“许昌的胖东来”而已，只是蹭蹭胖东来的流量，对自己的经营能力没有一点儿提升。
总而言之，“变”是为了更好地适应和发展，“不变”则是守住初心和底线。我们要在这两者之间找到最佳平衡点。这既是企业管理的艺术所在，也是胖东来持续辉煌的关键之道。
第二件事：关注名创优品入驻永辉超市的后续动作
2024年9月23日晚，一条让人瞩目的消息在业内引发了轰动，名创优品在港交所发布公告称，将以62.7亿元收购永辉超市29.4%的股权，其中包括牛奶公司持有的21.1%及京东持有的8.3%的永辉超市股份。该笔交易预计会在2025年上半年完成，完成后名创优品将成为永辉超市第一大股东。
可能考虑到即将引发的市场反响，名创优品于9月23日晚召开了沟通会，向投资者重申了“三个不”：名创优品将不控制董事会、不合并财报、不做控股股东。
但在外界看来，“三个不”并不意味着名创优品对于永辉不感兴趣，未来的动态仍需更多时间来观察。毕竟与牛奶公司及京东持股时不同的是，名创优品此次投资的资本性投入属性较弱，更多的是出于业务考量。
据叶国富表示，“永辉业务有拐点，成功希望较大。永辉有庞大的规模、稳健的现金流，被市场低估。只要坚持调改，永辉将来会重返伟大零售企业行列。名创这笔投资将会为投资人创造价值。”他认为，永辉超市将帮助名创优品补充必需品版图，分散集团周期性，协助名创优品成为大型、有全球影响力的公司；名创优品也会帮助永辉超市打造成为国内的山姆会员店，发挥并加强产品能力。
那么，今年上半年完成此次股权收购所有操作后，对于永辉超市而言意味着重大转折。因此，整个行业都在关注和猜测名创优品入主永辉超市后到底会采取哪些动作？
第三件事：跟踪沃尔玛新一代大卖场调改的有效性
随着沃尔玛新一代门店的亮相，我们也更加清晰地看懂了它的转型方向。
第一个变化是更聚焦“人”。
“顾客第一”的战略原点是沃尔玛新一代门店重构的起点。看懂沃尔玛新一代门店，核心是看懂其重新确定的目标人群——指引其精确重塑“货”和“场”。沃尔玛新一代门店，将目标受众从几十年前一站式购齐大卖场更宽泛的大众人群，明确聚焦到：“大众中产小家庭”。他们是数字达人、生活忙碌、有高频餐饮的需求 。这类受众是城市小家庭或单身，更年轻，关注性价比，但也注重品质，追求更好的生活，买品牌商品，非常看重健康生活，关注食品清洁标签等等。更确切地说，沃尔玛新一代门店对目标客群有了更明确的取舍，打破过去对其服务大众的“刻板印象”。这种“聚焦”，有利于更精准、针对性地打造新商品和体验，塑造信任和复购。
第二个变化是从货品思维转变为“消费场景思维”。
传统大卖场是货品思维，商品归类陈列也成为连带购物的最大障碍。而消费场景思维，则是按消费需求将可能需要购买的产品在一个场景集中呈现，省去消费者不停找产品的时间成本，还可以带动更多连带商品购买。目前沃尔玛新店根据日常消费场景，设计了16个区块，包括早餐、火锅烧烤、户外出行、宠物、生鲜、全球购等，并根据商品使用场景的关联性进行交叉陈列。
第三个变化是从促销思维转变为“EDLP”经营理念。
实现让顾客‘花得少，过得好’是沃尔玛门店重塑的目标，沃尔玛商品转型的三大方向是：提供高品质、便捷的一日三餐解决方案；打造大牌低价的沃尔玛专享商品；开发独特有惊喜感的宝藏商品。更关键的是，1974年沃尔玛提出的EDLP（EveRy day Low prices,天天平价）经营理念在新一代门店被凸显强化。沃尔玛小程序上，已没有此前常见的促销券，天天平价成为常态。这是非常大的一个转变。未来，沃尔玛中国放弃促销，摒弃对短期利润的依赖，通过简单、透明的价格建立顾客信任，并借此构建长期的发展动力。EDLP不是一个简单的定价策略，而是沃尔玛模式的内核。
第四个变化是打造体验式购物，卖场更好逛、惊喜和全渠道。
传统卖场设计追求大而全，陈列密集繁杂；而沃尔玛新店则摒弃传统卖场思维，将购物空间还给消费者。新店的货架更低，采用更多开放式货架，取消了主通道陈列，大家可以轻松地看到商品全貌，还增加了更多科普类信息。
在沃尔玛新一代门店，一个与过去工业风大卖场迥然不同的升级是，很多商品按消费场景展示售卖，在早餐、火锅烧烤、户外出行、宠物、生鲜、全球购等16个区块里，跨品类商品按场景做关联性交叉陈列。这些区块，对真实生活场景做具像化复刻，跳脱高大货架林立的工业气质，结合店里增加的20多个试吃点位，为门店营造了更多烟火气、互动体验和人情味。
沃尔玛新一代门店，更看重门店商品的惊喜感、试吃体验感，是电商的履约中心，也在持续提升运营效率和全渠道的有机融合。但这些改变是否就能“重塑”大卖场，目前不得而知。
第四件事：关注山姆下沉市场爆发的持续性
2024年，当行业所有人的目光都聚焦在经济下行、大卖场式微、胖东来“爆改”同行时，山姆却加快了“下沉”开店和布局的脚步。2024年全年山姆新开门店数量增至6家，按照单店年销售20亿元左右计算，每年销售增长超过100亿元；在实体零售举步维艰的当下，这样的增长速度堪称一骑绝尘。
不知道大家有没有关注到联商网独家梳理并披露了一份近四年(2024年-2027年)山姆在国内的开店计划名单，这份名单体现了山姆对中国市场长期承诺的决心及其深远的战略眼光，非常值得有远见的零售企业深入研究。
根据2024年1月份长三角一市三省发布政府工作报告，晒出2023年经济社会发展成绩单。其中，上海2023年GDP达到4.72万亿元，增长5%；江苏GDP达12.82万亿元，增长5.8%；浙江GDP达8.2553万亿元，增长6%；安徽GDP达4.71万亿元，增长5.8%。整体看，2023年长三角地区发挥稳定，GDP突破2022年的29.03万亿元，迈上30万亿元新台阶，达到30.51万亿，约占全国经济总量的24.2%。
随着中国经济由高速增长转向高质量发展，区域协同发展成为新的战略重点。长三角地区以其雄厚的经济基础、完善的产业体系以及活跃的人才流动，成为了国内外企业竞相角逐的战略要地。
作为中国经济最具活力和发展潜力的区域之一，长三角拥有庞大的中产阶级群体以及对优质生活消费品的巨大需求。这一地区的消费者对于国际品牌接受度较高，且具有较强的购买力，这都使得山姆将其视为在中国发展的重要战略要地。
分析山姆在华发展的策略时，我们不可忽视的是其对长三角市场的重视程度。这个涵盖上海、江苏、浙江、安徽等省市的世界级城市群不仅拥有巨大的消费潜力，更因其开放的姿态吸引着外资企业的目光。
总体来看，山姆在长三角的谋篇布局体现了它对中国市场长期承诺的决心及其深远的战略眼光。未来五年，长三角必将成为中国乃至全世界零售市场的高地，以及竞争最为激烈的区域。而山姆能否继续保持这种敏锐的市场触觉并与时俱进，将直接决定其在中国乃至全球市场的可持续成长动力。
第五件事：关注盒马稳定盈利的持续性
2024年12月31日，盒马CEO严筱磊发布内部信。在内部信中，严筱磊透露，盒马在连续9个月整体盈利的基础上已经实现了双位数增长。在蛇年春节前，盒马全年开出72家门店，全国门店总数接近430家。
在过去九个月里，盒马围绕“回归用户价值、聚焦发展方向、推进组织建设”三大核心策略，进行了全面改革。
为了提升用户体验，盒马对全国近一半的门店进行了调改，并通过算法升级，显著提高了30分钟送达的订单比例。
在发展方向上，盒马明确了以盒马鲜生和盒马NB为核心的双线战略。其中，盒马鲜生作为主力业态，持续引领市场；而盒马NB则作为社区超市的新势力，不断拓展市场份额。
在组织建设方面，盒马今年新增了近200个店长岗位，10%的采购人员通过晋升成为了品类操盘手，并完成了店长岗级薪酬改革。新的一年，盒马将继续加大在人才培养和梯队建设上的投入，完善选拔制度，打造更具竞争力的薪酬激励体系。
中国零售业经历了波澜壮阔的30年，当下我们正处在一个穿越周期的历史时刻。盒马能否持续稳定盈利是检验盒马模型先进性和科学性的有效手段，当盒马能稳定盈利且成为中国零售数一数二的零售品牌时，对中国零售的整体发展将有着重要的促进意义。
第六件事：关注奥乐齐跨区拓展的成功性
2024年12月11日，ALDL奥乐齐发布了招聘信息，在苏州、无锡两城开始招聘店长/副店长及店员，正式宣告ALDL奥乐齐将走出上海，其在长三角地区的业务布局正在加速推进，进一步深耕中国市场。目前，奥乐齐在上海已经布局了62家门店，并在持续拓展。
然而，对于ALDI奥乐齐来说，没有规模就没有效益，这是ALDI奥乐齐作为折扣店的基因所决定的，它对规模的渴求比它的竞争对手要更为迫切。ALDI奥乐齐给出的解法是：
第一、以价换量，提升自有品牌的规模和效益
以价换量是一种通过降低产品价格来增加销售量的策略，从而实现预期的盈利目标。这种方法在竞争激烈的市场环境中尤其有效，可以帮助企业在保持市场份额的同时，为消费者提供更低的价格。
第二、尝试大店，提升自有品牌的规模和效益
