出品/零售商业财经
作者/乾行
会员店、折扣店，成为近年来零售企业转型探索的两种主流业态。奥乐齐在上海金山开出中国市场最大门店，自带网红属性的fudi仓储会员店也宣布入沪，开启全国化布局。
会员店模式已然是国内新零售市场的新发力点，Costco、山姆等老牌玩家以及高鑫零售、东方甄选、来伊份等跨界玩家也先后入场搏斗。
面对外资与本土品牌的竞争，会员店模式的内核到底是什么？fudi全国扩店是否意味着会员店模式的再起？哪些特质的玩家能在这一波会员店潮中获胜？
01
会员店模式内核
近年来，会员店模式在零售行业中异常火热，其代表山姆会员店和Costco会员店年销售额均超2000亿美金。该模式为何能够独树一帜，持续稳健增长并盈利？
首先，会员店模式通过特定商品和服务来满足特定目标消费人群的需求。
图：会员店模式的本质
第一个“特定”是指商品和服务的差异化。企业需具备强大的选品和自有品牌商品研发能力，才能为消费者提供“质优价廉”的商品，进而保证会员复购率。同时在服务上，需持续提供极致的购物体验。
第二个“特定”是指对目标消费人群的选择。通过付费会员的方式锁定有限的目标消费人群，便于对其需求进行洞察及满足，创造更好的购物体验。
其次，会员店模式的核心要素是商品和服务。
与面对普罗大众的泛化需求不同，特定目标消费人群对零售商的需求更加具象。商品和服务是直接面向目标消费者的两个重要方面。
商品部分，会员店需根据目标消费者考虑品类、品相、口味、价格和包装等因素，以满足消费者在特定场景下的需求。选择合适的品类和呈现方式，细致入微的工作细节是零售商面临的挑战。
图：商品服务的全流程
服务部分是会员模式的核心竞争力之一，全流程的细致设计也是提高会员费及续卡率的关键。
购前的会员权益设计需让消费者信任并愿意付费购买。同时，日常商品或门店营销活动的有效触达也很重要。
消费者在购物中有多种渠道选择，如何让其更容易找到想要的商品，或借助大模型能力进行精准推送，是零售商需要考虑的。线下则更多侧重于场景体验，比如试吃试用的邀请等。
购后部分涉及到店服务和售后服务，会员店需规划自身的物流体系，考虑配送时效等。同时，是否能够提供与电商相当的服务水平也是关键。
最后，会员店模式成功的必要条件包括业务规划、需求洞察及有效响应和持续的经营投入。
图：会员店模式成功的必要条件
业务规划主要是选址，因会员店模式以线下为主线上为辅，选址直接决定了店铺的盈利能力。有效的选址能带来天然流量，决定服务目标消费人群规模的上限及有效转化的数量。
新晋玩家在选址时，需关注车辆进出的动线及停车的便捷性。家乐福杨高南路会员店的失败，正是对这方面考虑不足所致。
需求的洞察及有效响应需要专业团队，传统零售企业往往缺乏专职的市场调研人员，因此需组建专业的消费者需求洞察团队，能够比消费者更早地发现需求。
持续的经营投入是会员店模式的关键，良好的口碑营销需通过商品力和服务力为消费者提供优质体验，以促进复购和推荐。
良好口碑的建立需要时间，零售商需在人才、拓店、供应链等方面进行持续投入。
02
山姆与Costco
两种模式下的殊途同归
作为会员店模式的代表，山姆和Costco走出了不同的道路。
山姆模式，特别是山姆中国，以“大店+前置仓”的模式进行业务拓展。山姆中国已开出近50家大店和500家前置仓，年营业超过800亿元，线上占比50%。
图：山姆“海星”模式
大店为消费者提供丰富的商品选择和试吃试用的线下体验，前置仓则提供高效的小时送到店服务。两者结合，山姆在会员店模式中实现突破。
Costco模式则强调“岂止于大”。
首先是店大、商品包装大，提供足够的购物空间，降低商品的单位成本。
Costco的“3T”经营理念“试吃Taste，触摸ToUCh，带走Take”让消费者更好地了解商品，减少售后退货风险。
图：Costco“珊瑚礁”模式
Costco的经营逻辑也有三点：
第一，“大”带来商品价格的让利，消费者获得“质优价廉”的实惠。
第二，“大”提高每笔客单价，单笔订单的运营成本比例最大节降。
第三，“大”满足家庭式购物需求，增加会员黏性。
Costco以不到14%的毛利，实现超过2%的净利，经营能力在全球零售企业中名列前茅。
Costco选择自建物业，以可控的整体造价，确保成本最低，拓店节奏虽慢，但带来了极低的场地费用年化分摊。
员工薪酬部分，Costco以高于行业平均薪资激发员工潜能，贡献的销售额高于同行。至于营销费用，Costco几乎不做广告，质优价廉的商品和一站式服务是对会员最有效的“广告”。
03
fudi模式能否“开疆拓土”？
虽然仓储式会员店赛道的Top2玩家走出了不同的发展路径，但在商品和服务这两大核心要素上都让大部分同行难以匹敌。国内的家家悦、永辉的仓储会员店等，未有实质性的经营变化。
然而，fudi会员店似乎找到了一条“林间小径”。
首先，有效的定位。fudi的目标客群是“爱美、猎奇、追求时尚”的年轻消费者，主打“新鲜、健康、高品质”的核心经营理念。
与传统商超不同，fudi采用清新明亮的开心果绿为主基调，营造轻松愉悦的消费氛围，引发年轻群体的关注和热潮。
其次，毛利的控制。fudi以极低的商品毛利吸引消费者，并承诺“不高于10%”的综合毛利率。低价带来的正反馈促进了商品销量的上升，增强了上游的议价能力。
最后，稳定的供应链体系。fudi依托成熟的供应链体系，降低成本并确保产品品质，通过对商品各环节的深度把控，实现稳定的交付质量。
自2021年5月开店以来，fudi仅开出了4家仓储会员店和2家fudi+精选社区店，整体开店节奏极其克制。
图源：fudi会员商店官方微博
然而，fudi面临的挑战是如何完全跑通模式，并走出北京，在更大范围内复制成功的商业模式。
受山姆前置仓模式的影响，fudi已在全国范围内开展选址，将前置仓作为市场拓展的重点业态，未来的发展和创新将是其重要战略。
笔者认为，成功的前置仓模式需基于大店的成功，若仅依赖成本可控的前置仓，将难以实现成功。
04
国内会员店模式面临的挑战
无论是山姆模式，还是Costco模式，均值得国内零售企业深入学习，并需考虑以下几个方面：
第一，市场定位与差异化。会员制商店需明确市场定位，提供差异化商品和服务，缺乏核心竞争力则难以成功。
第二，会员制认知与教育。消费者对会员制的认知和接受程度需逐步培养，有效设计会员权益是关键抓手。
第三，供应链与物流挑战。强大的供应链和物流系统是会员店模式的支撑，初期投资阶段对本土零售商来说是一大挑战。
第四，资本投入。会员制商店通常需较大的店面面积和初始资本投入，成功的会员店需大量前期投入。
第五，品牌建设与消费者信任。新晋零售商需花费时间和资源建立品牌认知度和信任度，面临来自其他零售业态的竞争。
总的来说，会员制模式的挑战较大，但将成为未来零售行业的重要业态之一。若零售企业能充分考虑并准备，持续投入经营，必能闯出一片天地。
