潘文富
几乎没有哪个厂家的经销商群体是整齐划一的，几百个经销商就是几百种样子，各经销商的规模、实力、发展取向、管理能力、经营水平等指标千差万别。这也是经销商管理难的原因之一，一套管理体系，很难包容花色各异的经销商。
当然了，厂家也会尽量提升经销商的合作质量及业绩产出，并在经销商群体中分离出一些优质经销商出来，比较常见的划分类别有三种：
一、标准化经销商
1. 在当地有三年以上的行业运营经验；
2. 经销商本身资质健全，证照齐全，有一般纳税人资质；
3. 可基本跟上厂家的回款进度；
4. 有必要的硬件和软件，仓库、车辆、后勤及业务团队基本健全；
5. 与厂家有签署正式合同；
6. 经销商与厂家约定的年度销售额，能完成八成以上；
7. 约定的终端覆盖率，能完成50%以上；
8. 没有主观的窜货和恶意乱加价行为；
9. 对厂家提出的要求，基本上能配合；
10. 能保持安全库存。
二、优秀经销商
在满足标准经销商的基础上，有些升级：
1. 在当地有5-10年的行业经营经验；
2. 与厂家有三年以上的合作历史；
3. 经销商在当地有较好的社会资源，一般性问题可在本地消化处理；
4. 公司的发展取向清晰，且有明确的发展规划；
5. 有基本成型的管理架构，组织结构清晰，岗位设置合理；
6. 实力较好，周转资金充足；
7. 对厂家的认可度较高；
8. 有招投标的对接资质和经验；
9. 业务团队的编制满编，有较好的稳定性，专业技术和执行力方面尚可；
10. 与厂家各职能部门的对接端口完整；
11. 年度销售任务能如约完成，且产品结构良好。
三、生意合伙人或战略经销商
在常规生意往来的基础上，厂商双方有更深入更长远更广阔的合作提升空间。经销商自身也有进一步的升级，诸如：
1. 有明确的中长期发展规划，阶段划分合理，推进路径清晰；
2. 经销商的发展规划与厂家的发展规划，在战略层面趋同且有对接；
3. 厂家产品在经销商整体生意中的占比高（过半以上），甚至是专营经销商；
4. 经销商在当地有一定的公司品牌影响力，对终端客户有采购建议能力；
5. 在相关渠道有较高的覆盖率；
6. 公司有基本完整的客户管理体系，有新客户开发流程和专业人员；
7. 有产品组合设计，明确的产品功能定位；
8. 对终端出样和生动化陈列已经有明确标准，配套有督查体系；
9. 数据化管理体系有实际运用，并愿意与厂家分享数据；
10. 有外部的员工储备和内部梯队，人力资源充沛，人事管理体系基本完整。且能实现对各级员工的模块化培训，管理体系中已经预设了员工流失的应对方案；
11. 部门划分清晰，有稳定的中层干部队伍，部分经销商还配置了操盘手；
12. 各类工作有明确的作业规范和执行流程。
能与厂家共同开发新产品，共同进入新行业新领域，甚至能实现互相投资。
