信任的本意，是对人的岗位职务而言，因相信而委任、任用。
相信的根据，来自履约历程、伦理守信的真实记录。在店铺服务语境下，信任是历经消除查询质疑、获得识别认同、达成契约交易的过程。简单地说，信任的核心是履约程度，最大的破坏变量是不真实、不守信、履职能力太弱。
一个店铺要得到顾客广泛的信任和利用，一靠商品及服务内容，二靠导购员的接待服务营销。在商品内容去品牌化的前提下，顾客主要是通过对导购员的信任，建立对店铺的信任。
日本三越伊势丹百货前社长大西洋在任时说过，店面是沃土，导购是尖兵。意思是店面接待顾客、完成交易，是实现利润的沃土，而站在店面负责对接顾客的导购员，是最前沿的第一接触点，顾客对店铺品牌的信赖，是从信任导购员开始的，导购员是展示店铺信用、赢得顾客信赖、实现竞争优势的尖兵。
大西洋退休以后，三越伊势丹百货延续这一理念，特别是近三年来对店面跨区域流动接待会员的导购员赋能、赋权，配备数字化形象诊断工具，可以为预订会员排序，选择先为哪位会员服务，而这种做法在以往的服务理念中是不适宜的。实践结果证明，导购员工作主动性提高，一对一接待转化效率提高，成为业绩大幅提升的“个客”策略的内核。
但是，在我们的传统店铺中，导购员队伍的人格是很被动的，让站着就不敢坐着，店铺管理方和品牌方对他们实施交叉管理，双方对导购员的信任程度都比较低。
在中国百货协会《2021年导购发展报告》中对导购员队伍有一段概括分析，主要存在五个问题：一是双重管理和合同身份认同，有的品牌对导购员的绩效考核时与零售方还会有一定分摊；二是职业价值观导向，即对签约方企业忠诚度和实际就业归属的安全性不稳定；三是岗位晋级评价模式和日常接待服务的督导可能出现不同声音；四是一旦发生劳动争议事件，劳动法规权益保护和具体协调解决比较繁琐；五是导购员的职业成长路径、岗位技能规范差异很大，造成岗位流失率很高。
最早在公共场合讨论导购员价值的是银泰百货的“东哥”（陈晓东）。据《北京商报》2019年3月的报道，陈晓东要简化渠道，让导购员介入分销，以分佣形式激励员工成长。2020年6月在联商网年度大会上，陈晓东引用阿里的“因为相信，所以看见”的理念，提出店铺零售主导权会向导购员进一步转移，要相信、信任和尊重导购员，他们将掌握一部分零售链条话语权，因为他们可以做最熟悉的本地化D2C链接。
银泰百货是真干，建立了持续大力推进导购员价值转化策略，他们发起喵客大会，即导购员峰会，为导购团队发声，通过规范化机制，建立和巩固新的契约模式。国内的天虹百货、重庆百货、物美、王府井百货等先锋企业也在各自平台探索，不过，从行业创新发力的稳定程度看，银泰百货似乎略胜一筹。
按照逻辑上讲，店铺依靠一群信任度很低的导购员队伍，想要获得更多顾客高度信任，本身是存在矛盾的。只有培养与导购员的互相信任机制，深度搭建数字化平台，信任、赋能导购员，用他们第一视角接触顾客的感受，协助渠道选品，才可能培养适应新的消费方式的经营模式。
当然，那些坚持传统的半信半疑、不信任导购员的企业店铺，往往强化维稳宣传和立场信任，想要购物、娱乐的顾客往往蹙眉相向、敬而远之，店铺信任无从谈起，遑论提高业绩。
信任，展开构建的信任关系，在国际上可以形成维稳固化与创新分享的不同文明生态趋势；在企业和社会团体中可以形成亲疏与规矩、契约与法制的不同圈层和派别。对于一个商业企业来说，信任关系不是勾画道义口号，不是驯化权力附庸，不是一味提高薪酬，而是动态地跟随文明价值观进阶，及时调整雇佣合作契约，确定互相信任关系和工作机制，兼顾情感关怀和人权尊重，为改进工作效率提供动力。
在传统营销概念中，店铺服务营销主要有四种模式：面对面顾问式服务，涉及奢侈品、化妆品和定制化高端经营内容；引导解读式服务，涉及标准化程度较高的服装类、鞋类等；辅助自选式服务，包括智能自助式服务，比如超市等；集中咨询式服务，对于主题性、临时快闪活动做出集中声明。
在全渠道、垂直式靠前服务的新商业中，这种以店铺为主阵地、在人为切分的品类品牌专柜等待顾客的服务营销模式，正在成为过去式。
近十年来，特别是疫情带来的生活方式割裂，数字化购买窗口渗透普及，店铺导购员的岗位价值和工作方式发生了很多新的变化，数字化业务模式协同升级，出现以下一些特点：
一是快速升级知识与技能。复合化导购岗位需要更多的商品和服务内容方面的专业知识，特别是数字化技能操作知识和熟练度，单纯依靠热情和经验呼叫、接待顾客的促销员，面临岗位价值淘汰。要建立复合化导购岗位的任职标准、重建相应的绩效标准。
二是主动寻找渠道销售机会。对于绝大部分店铺，温顺地站在店内，守株待兔等待顾客的时代结束了，要重构系统化分销平台，为导购员搭建本地化多触点、安全受控的服务营销窗口，通过液态化时态接触顾客，在看似闲聊中寻找销售机会，确保随时随地完成交易，而不会出现违规跑单现象。
三是强化需求特性识别能力。一方面要通过培训增强导购员对于不同品类商品价值功能的认识，另一方面要通过顾客购买数据和价值观预测的大数据洞察，精准刻画顾客需求菜单，在平台推送给相关导购员，将简单卖货行为升级为分享价值主张、创新消费的高度。
四是简化渠道，提高效率。一方面代表品牌方完成品牌方和零售方协商下达的销售任务，另一方面可以选择网络平台资源，利用零售方数字化系统提供的简化渠道和选品，跨柜、跨品类、跨区域分销不同类型商品。零售方和品牌方需要重新签署业务协议，信任、赋能导购员成为相对独立的供应—消费链的对译者。
从2023年以来的走势看，消费方式、渠道供给方式已经完成新层界整合，笔者接触的百余家各业态存量店铺运营数据显示，大萧条正在以肉眼可见的冷酷呈现在店面，和立场忠诚、圈层信任已经扯不上关系。气氛已然到这儿，不信任、赋能挖掘导购员的动力，不适时调整业务合作机制，传统店铺零售似乎已经看不到更好的解题方式。
信任导购员，升级薪酬考核指标，可以更好地借助和发挥数字化工具的效率；完善合作方的数字化信任机制，做好后台系统保障，可以更好地发挥导购员的活力，二者是相辅相成的。在传统机制和模式下，想赋能也做不到，因此可以说，信任、赋能导购员，是数字化为背景的新商业、新零售的重要特征。
以银泰百货为例，数字化加持下的导购员信任，起码包括几个前提：个人渠道岗位履历真实、渠道选品等营销资源有效、渠道交易数据真实安全、渠道会员数据分享安全、分享企业内部信息安全、售后承诺履约准确安全等。假如不融合数字化机制，其中部分话题是不存在的。
在新近刊发的日本《流通》杂志上，九州产业大学和松山大学的老师对银泰百货导购员数字化赋能、分佣工程进行了专题访谈介绍，笔者概括为四点（“四板斧”）：
一是完整把握顾客信息。银泰百货话术是找到顾客位置，找到顾客个性化需求曲线，这需要有完整、连续的数据跟踪和分析能力。基于自己的C端AI机器人系统，从线上、线下、到家等渠道通过POS系统、会员反馈系统汇集成完整的数字化会员数据库，通过算法向相关导购员推送最有个性价值信息，确保导购员个人ID的价值最大化，提高触达、转化效率。由于系统掌握的顾客消费信息是连续累积的，因而可以有效预测需求、提出针对性菜单。横向比较而言，这项功能在多数企业店铺难以达成预设指标，在日本大丸松坂屋百货专设的外商服务平台初步达到预测销售指标。
二是打通后台的选品系统。主要是利用专属的喵街平台，打通B端商品系统和合同结算系统。导购员面对窗口推送的品牌选品，涉及到选品群的审批、折扣力度审批、合同结算税率等上游环节，通过后台系统政策统一化，品牌商品接口和导购员的操作接口对接起来，才能持续不断地提供商品内容、开展数字化营销。目前行业中，除了汉光、天虹等少数企业以外，多数企业店铺无法打通供应商的商品系统，局部或者个别品牌分销，也要临时协商要货，难以形成稳定机制。
三是不同机构部门协同支持。参加平台营销，导购员个人行为纳入整体营销支持系统，包括店铺多家联合直播技术支持、跨柜品牌的内容和道具协作、跨店跨时段营销政策协调，不仅主张分佣分销的品牌系统要认可其它品牌专柜导购员卖货，而且要精准执行商品配货、折扣、赠品等政策，确保不会出现矛盾。看上去都是卖货，但是运营机制颠覆了传统零售模式。大部分企业店铺至今难以融合销售。
四是创造并完善佣金机制。
