如何让新一代的中式滋补养生不流于“玄学”？官栈在一瓶小小的花胶背后，建立起了一个迥异于传统滋补品的系统。
在产品端，一步步深入供应链的上游，从原料精深加工做到了鱼类养殖，团队自嘲自己“为了做一个雪糕，最后把冰箱都做了”。在市场端则是“用户定义产品”，通过与数百万用户的持续互动驱动产品创新，构建产品的价值节点，再将结果反哺更多用户，创始人张宇说：“即使是现在已经销售过亿的产品，仍在持续迭代。”
这样的运作体系之下，官栈从花胶切入，在中式新滋补领域掀起了一场品类革新，掘到了中国膳食养生行业千亿市场里的“一桶金”。2019年品牌推出首款即食花胶产品后，当年就拿下天猫该品类TOP1，由此开始多年来一直稳居双11花胶类目销冠，与此同时，官栈还在布局新的细分品类，如即食鲜炖海参、港式金汤鲍鱼……
5月8日，在《天下网商》和长江商学院联合推出的“掘金‘新型消费’”主题沙龙上，官栈品牌创始人张宇来到现场，分享了品牌从创立到引领品类和行业发展的历程，并讲述了如何通过用户驱动塑造品牌价值，揭秘品牌持续成为品类第一背后的成长路径。
在圆桌环节，张宇还对产品营销、市场竞争、私域运营、品牌理念等话题进行了探讨。
以下为张宇在沙龙现场分享内容，有删减：
我们的机会来自于一个数千年的社会临床实践和用户认知习惯的改变。几千年来，对于滋补品人们有大量祖方和经验，我们将祖方和研究作为基础，发现了新一代用户的需求变化。
老一代人食用的滋补品为干散货，他们头脑里有传统食材理解的逻辑，有自己的烹饪习惯，而年轻人头脑里大多是快节奏下的认知，比如不再将烹饪作为主要的生活方式，这个认知的变化和使用场景的变化，推动了新需求的产生。
但要进入新滋补市场是有难点的。很多人知道滋补品好，但并不知道吃人参、吃海参有什么用，什么时候吃，该怎么吃。在这里我简单说一下，官栈新滋补品类，是以花胶为切入点，一开始创业就瞄准了新滋补，我们的使命是：“新滋补让世界健康又快乐”。
我们要在细分品类的森林之中，找到能成功的路径，切入每个细分品类或打穿圈层是一个路径，我们的路径是先找到一群种子用户，这群种子用户就是“精致妈妈”。
花胶虽然是一个亚品类，规模非常小，最初才七八十亿，现在整体有300亿左右的体量，但“精致妈妈”是整个家庭食补的决策人，这个种子人群可以渗透到其他品类，因为她还要帮丈夫、小孩、老人做决策。
我们的策略是，先形成主干品类，并不要求它非常大，但是要求确保我们自己能打赢，并且长得高、扎得深，从主干延伸到支干，再延伸到海参等品类。再把新的支干打造成新的主干，从一棵树到一片森林。
现在，官栈在花胶品类是市场的领导者，多年来快速发展，且不断开创品类，现在在细分品类都是各个板块的品类第一。
我们希望能成为“滋补科技专家”，基于刚才所说的传统滋补品数千年的祖方经验、科学循证的逻辑，再通过现代的制药工程的技术，比如营养结构、吸收和成分等分析，再到综合临床，解决应用场景问题。
所以，我们对基础研究的投入非常深，覆盖花胶领域13篇科研论文，并已有30多项专利。在此基础上，再去解决品类痛点，比如提升花胶的稳定性、去腥，比如海参高温炖煮后怎么保持状态，油脂触发之后不酶解，比如怎么去除人参里让人上火的成分……由此逻辑开创了鲜炖的多个品类。
回到今天的主题，怎么建立我们的商业价值体系？说起来很简单，就是一个事——用户驱动，我再加一个它产生的结果，由用户驱动，并影响用户。
具体来说，我们的原点是一个数字化的洞察体系，叫做“BI精准度量+系统的弹性测试”。我们每个产品，实际上都是一个模型，一个产品可能有14~15个价值节点，包括用户人群、场景和痛点等按权重排序。基于这个模型去分配成本，应该投多少资源在哪些价值节点。
这一模型是经过海量的数据洞察，再加上产品经理的认知和设想建立出来的，它需要跟消费者的真实需求匹配，可能并不是最完美的，因此还要弹性测试。
比如，一个产品设计出来后会推给500人，让他们反馈，反馈之后我们改进，改完之后，再推给1000人，乃至10000人再反馈，持续迭代的系统让我们的产品得以持续改进。
今天一个同学还在说，我们某款产品不好吃，我当时就很想鼓掌，立马发微信给我们产品经理说，你看，又找到一个男性客户认为这个难吃的，这就是我们的现状。到现在为止，即使是销售过亿的产品，在我们看来，大概也就70分，它还在持续迭代和改进的过程中。这个系统的核心目标是把用户真需求搞清楚。
但这之后，团队内部又产生了争议：是不是掌握了用户的真需求，就可以做产品？还是说需要再验证，我们所构建的价值是不是真实的？因为滋补品最容易产生的结果，就是流于玄学。比如说，我们洞察到女性想要“由内而外变美”的事实，以及花胶和燕窝品类让女性觉得可以“由内而外变美”，到底我们是不是就能这样去做，进入场景开始干，当时内部有很大的争议。
所以，在我创业初期的时候，就先把房子押了，做了品类的基础研究。这个基础研究在当时的目的，只是为了搞清楚产品对用户的真正长期价值，从营养结构到吸收机理，从单项到综合临床，同时做了三个品类——海参、花胶和燕窝的研究。
当时这是一个由价值观驱动的事情，后来它成为我们应用技术的底座，而且不断帮助我们实现新的技术突破。
我们的大多数创新是来自于两个管道——研发体系和应用技术，应用技术沉淀在三个方向：营养稳定和吸收研究，场景应用与感知技术，产品和配方功效，我们要让产品符合消费者价值预期，比如口感厚实、有弹性，有较好体感的。
一个天然成分即便是它有400多种祖方，但也不能达到完美，需要改良。比如蛋白质类大多有稳定性的缺陷，现在吃到的蛋白，可能只有它新鲜状态下20%~30%的营养成分。这些问题是用户关注的，所以我们构建了应用技术管道，剩下的交给钱、时间和团队，在这个领域持续积累，到一定的程度会产生出创新和产品。
你看到我们的这么一个网状突破的体系，它的早期没有什么成果，后期成果越来越显著。
当一个模型被构建出来之后，我们想要做的就是能稳定地交付产品。其实，我们并不是一开始就想做供应链，早期是非常无奈的，因为做花胶品类时，我们也希望找到一个OEM工厂，但找了一圈发现没有，逼不得已建立了行业第一个工业体系。
这一脚踏进去发现是不归路，内部团队嘲笑我们自己，“为了做一个雪糕，最后把冰箱都做了。”
这个过程中，确实面临很大的争议，我们内部也经常争吵。但是我们有一个基本的共识，如果这确实是用户的真需求，我们可以死磕。如果是伪需求，那没有必要做，或者只是为了赚点钱，我们自己没有必要做，最好让别人做。
从产品来看，供应链很原始，但用户预期很高，要营养价值、要吸收，要解决女性“由内而外变美”的事，还要她让更快乐……消费者预期是很高的，而我们又不想骗人，我们被逼着从一个做去腥的工厂，到建成综合型的工厂，一直到建成上游养殖基地，然后串联整个产业链，到后面一发不可收拾。这个产业链里大量的技术标准、产业体系的创新，包括设备，技术难题等都是我们解决的。
在做这个过程中，我们发现原料是一个大问题，因为鱼胶原料非常分散，全世界有两万多种鱼，能做鱼胶的只有一百多种，分布在不同的地方，大多数在海外。
为了解决用户关心的原料质量问题，我们开始做海外原料体系，在海外投建前处理工厂，目的是在鲜品斩杀之后立即处理，因为蛋白质不新鲜后会腐败、侵染，造成质量风险，为了这个，我们去控制养殖环节，包括用药、水体、饲料、宰杀的标准，加工和前处理工序。
我们把自己的事做完，继续卖原料给竞争对手，包括品类内的竞争对手，还有不同行业体系内的竞品，同时做原料体系的分级。
做着做着，我们现在有几个亿的业务是来自于ToB端，一年处理和销售大概1200吨的原料——干品花胶的原料，目前市场占比在50%以上。
其实还没有出现太多的经济效益，但我们发现它带来了很好的商业价值。为什么呢？当我们开始控制原料的时候，出现了一个新的系统效率，就是可以在两头挖掘价值：第一，因为我们掌控的原料规模足够大，成本会更低。第二，极致的差异化，别人无法保证花胶的营养，我们可以，甚至产品形态也不一样，有独特的鱼种，甚至可以控制有竞争优势的深海鱼。
当差异化产生之后，又会产生定价权，因为在全链串通的供应链体系，可以在中间把所有的生产力提升。出现两头挖价值、中间提价值的供应链体系，我们每一年的毛利是在增长的，这是在早期没有预料到的。
在一个品类产生优势的过程中，我们核心关注的是用户。我们的整个运营闭环，只有三件事：用户原点价值的创造、沟通跟交付。
用户在哪里？一种方式投广告，第二种方式是延展渠道。花胶品类里，延展渠道效率比广告更高，因为这个品类的教育是我们在做的，所以在教育品类的时候，因为没有大量的竞争，我们首先将渠道拓展。
拓展渠道的时候，我们并不太在意到底是线上还是线下，现在连门店也做，只看哪里到底有没有核心用户，用户在哪产品就在哪，希望能够优化用户的认知决策和交付的效率。
第二条增长曲线，实际上是品类的延展。刚开始说到，我们从一棵树再到一片森林的路径，基于花胶产品的品类矩阵是正金字塔矩阵，覆盖了高净值的用户，胶原蛋白补充型的用户和超级场景的用户。
从原点用户延展，比方鲜炖海参产品，最早的需求洞察来自于“精致妈妈”。一个“精致妈妈”用户说，她花胶吃了一年多，希望她先生每天吃一根海参，因为他工作压力很大。但是为了让先生早上吃海参，自己要早起20分钟帮他解冻，更可气的是还要放个酱碟给他，不然就不吃，她说你能不能解决这个问题？
洞察这件事的时候，我们快速推出了鲜炖海参产品，它实际上来自于花胶的稳定性技术和高汤技术，通过炖酶技术让海参表层的酶活性减半，温度触发的时候不会酶解。
然后，我们又改进了传统海参的发水工艺，因为重要的营养物质海参多糖会随水流失，传统的七八次发水，让营养流失得七七八八，所以我们重新构建了它的供应链，让产品既能打开就能吃，而且还很好吃，是用高汤浸熟的，营养是传统冷冻海参的3倍。
因为这件事，我们邀请院士担任的首席科学家，因为我们跟他们研究方向一致。我们在这条线上由“精致妈妈”拓展到了男性客户，带给官栈大约15%左右的男性客户，这个品类复购率达40%之多。同时，我们还延展了人参的品类，用一个新品牌做的。
到底如何去一个个攻占细分品类？我们的策略就是基于用户的心智，持续洞察和关注用户。我们发现用户说你做海参挺好的，不是不务正业，这跟花胶是一类，你的技术能解决。但是他们会觉得做草本有问题，草本跟你不是一个东西，于是我们用新品牌做草本，人参用（品牌）“贞观”做的。
未来解决大量细分圈层用户需求的方式，也许是多品牌、多品类的矩阵，这是我们的看法。
我一直没有说营销，因为我们内部不把营销当营销，认为这是跟消费者沟通。品牌要跟消费者长期保持一个有效的沟通方式，我们认为官栈不适合成为高高在上的品牌，而是长期跟消费者是一个朋友关系。
沟通要用很多的节点跟消费者接触，比如海量的内容体系，每一个客服人员的沟通，以及品牌的每个动作等都是在沟通。要完成跟用户长期有效的沟通，不是通过虚构来完成的，最好是描述一个简单而又真实的自己。难点是什么呢？需要在组织变得越来越大，有那么多外部生态伙伴的时候，保持表里如一，这是我们在营销体系里做的核心的事。
所以我不管营销，不看内容，只看到底符不符合我们的价值观。公司有四个核心价值观，是基于长期做错的事和做对的事积累下来的，这不是口号——用户价值为先、实事求是、成就奋斗者、追求比昨天更好。基于这样的价值观形成生态体系，希望外部合作伙伴跟我们的价值观也是一致的。
最后，就是当你有一个非常清晰的价值和战略规划，还需要把控节奏。
我相信每个品类的节奏都不一样，深度研究不同品类的发展历史，会看到一个品类在发展过程中有自己规律，它会有一个拐点。
我们刚做花胶的时候，10个人里面2个人知道它是什么，许多北方人还以为是调料，但今时今日，大概10个人里已经有5个人知道它了。这个比例，这就是品类的关键拐点，过了拐点之后品类会快速发展。
但发展过程中又会出现诸如恶性竞争、质量问题等，我们在持续解决这件事，包括推动行业的
