联商专栏：消费者的消费习惯正在发生潜移默化的变化，这种变化正是疫情之下消费者做出的某种适应性反应。
当疫情渐渐转为常态化防控后，这给了新的消费习惯培养和扎根的时间，也预示着这种转变将根深蒂固、不可逆转。同时警示零售商，不能再按照惯例看待消费者。
消费者是一列疾驰的火车，只能与其同行，如果目送他们离去，停在站台上的零售商只有被淘汰出局。
消费习惯的改变
疫情发生后，有争论的话题变得无可争议，比如：到家业务成为必要的补充，消费者支持，到家满足了当前的场景需求；直播正红得发紫，许多零售商纷纷开拓自己的直播领地，搁在一年前，这也是无法想象的事。疫情变成加速器，发展与变化，正以“超人”的速度转变，零售商不得不被裹挟着一并前行。
在滚滚浪潮中，推动这些转变的正是消费者，消费者虽然没有主观和自觉地引领变化，但这些变化却与他们息息相关。消费者的变化主要表现在：
一是消费者降低到店频率，但增加了集中采购量。疫情前，实体店有休闲娱乐的功能，购物仅是众多功能中的一种，现在到实体店，消费者大都为了购物而去，有明确的采购计划。
由休闲转变到必需品采购，不仅意味着消费者减少到店频率，还要缩短在店逗留的时间。消费者有较明确的采购清单，他们到店后，直奔采购商品，等采购结束，也会以较快的速度离开门店——消费者购物效率的提升，对零售商提出了新的要求，这应是一个阶段内零售商新的关注点。
消费者到店频率降低，但增加了一次性购买的数量与种类，即客流量下降，客单价提升。数据一忧一喜，背后透露的是变化与潜力。
变化不仅仅体现在零售商身上，最贴近民生的菜市场也发生了同样的变化。在一个较大型的菜市场看到，购物的消费者都是用大号塑料袋盛放购买的蔬菜，能明显地看出，消费者增加了单次购买的数量与种类。
二是消费者要么去大店，要么去小店。集中购物量增多，这给提供一站式购物的业态带来些许机会。像大卖场体量大、品种全，能提供更多的购物选择，这种变化对处于艰难境地的大卖场来说，是一个不算太坏的消息。
除了大店，消费者也会就近选择小店——店小，占地面积也小、灵活，离消费者就更近。短距离，除了可以缩短到店时间，更重要的是减少路途暴露的风险。
现在许多生鲜小店，星罗棋布地开在离社区最近的地方。这些店不论是服务水平还是品类规划都无法与正规的大门店相比，但它们却有极强的生命力。就在今年，在许多零售业态式微的情况下，一些生鲜小店却如雨后春笋般冒了出来——当下的市场确实给了他们更多的发展机会。
三是民生商品成为首选品类。著名作家六六在公众号留言说，她现在只购买食品，其他的都能省则省，这也代表了当下许多消费者的消费诉求。收入减少，可预期收入不乐观，这让许多人都不得不重新审视消费观，改变消费理念。
据国家统计局发布的4月份社会消费品零售总额数据，粮油、食品4月份同比增长达到了18.2%，增长幅度位于所有统计品类之首，而服装鞋帽、针纺织品同比下降18.5%，成为降幅最大的品类。
统计的数据再次验证了，消费者在不可或缺的民生商品上投入了更多的资金，而在可买可不买的服装等类别上，采取了保守的选择，减少了购买。
也可看出，因对未来收入的不可预期，在相当长一段时间内，消费者的选择不会有太大改变。这对零售商，甚至是生产商都提出了新课题：如何应对消费者的变化，如何在这种变化之下寻求新发展。
四是消费者认为线上与线下的界限正在消融。消费者不再着意线上与线下的区别，他们只关心在哪里能买到性价比高的商品——如果预期收入持续悲观，消费者对性价比的关注度会持续增高。
为什么直播最近会大火？除了好玩有趣外，还因为直播能提供性价比更高的商品。超高人气的带货网红，他们能拿到更优惠的价格，消费者看重的也正是这一点。
渠道增多，渠道转换顺手便捷，从线上到线下，从线下到线上，这种游走对主流消费者来说根本不是问题，线上与线下的界限感越来越不明显。
消费习惯的变化已是不争的事实。作为售、消的共同体，零售商不可能无视消费者的变化，也不可能当作什么也没发生一样。零售商需要深入洞悉这些变化，做出与时俱进的改变。
不要让消费者轻易地离开
亨利.福特说过：“成功的秘决，在于把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场去看整个世界。”现在需要站在消费者的角度，根据消费者的转变，重新看待零售经营。
提高消费者的购物效率。效率是零售商非常在意的关键词，如采购效率、营运效率，效率的背后意味着降低成本，取得更高的利润空间。零售商不光要提升自身的效率，还要创造条件提升消费者的购物效率。在当前阶段，如果试图延长消费者在店内的时间，显然是不明智的，这违背消费者的意图。
购物效率，简单地说，是消费者顺利进店，顺利购买到商品，再顺利地离开。看似简单，却并不是那么容易办到。如果化身为消费者会发现有诸多障碍，在卖场里找不到购物篮、称菜要排队、货区分类标识不清晰找不到所需商品……这些都是小的麻烦，积聚一定程度，消费者会感到厌烦，进而降低到店的频率。
在当前的状况下，货架和促销台的设置可以疏松一些，留出较多空间让消费者保持合理的距离，产生心理安全感，提高消费者在店内行走的速度。
一家酒店为了减少消费者的就餐顾虑，缩小了堂食区，扩大了包间区，并设置了多个小包间。疫情期间，堂食区只有两三桌客人，而包间却几乎爆满。细微地体察顾客的变化，适时而变，最终受益的将是主动做出改变的人。
提高客单价。消费者进店频率降低后，要想保住销售额稳中有升，提升客单价将是一项重要课题：
一要增加随机购买的机会。消费者谨慎小心，在店内的半径较疫情前缩小了很多，这为随机购买增加了难度。但也不意味着没有机会。如：在热销商品旁边多使用关联陈列，增加商品爆光的机率；利用气味等吸引顾客，一家卖场现场设立了粽子的蒸煮服务，粽叶的香气和糯米的香气混合在一起，飘荡在空气里，吸引许多顾客前去观看和购买。
二要在现场制造一些让消费者大感意外的热点。前段时间，超市发与几家餐饮企业合作，达成三种合作意向：第一种是将成品菜放在超市里售卖，第二种是主厨现做现卖，第三种是制作招牌菜并接受现场预定和提供送餐服务。后两种方式，由主厨在现场烹饪，产生的影响力远远大于菜品摆在柜台里的效果，会激起消费者更多的购买欲望。超市发还把店内的热点扩展到网络上，通过现场直播，让更多的人看到了店内活动，扩大了门店的影响力。
三要发动群体的力量，让员工出谋划策。尤其是一线员工，他们离顾客最近，能第一时间感知到顾客的需求，管理者要认真对待来自一线员工的建议，对可行的建议积极地运用到管理中。
做好做强生鲜、食品品类。这两个品类本来就重要，在疫情期间更显重要。生鲜食品与民生相关，最贴近消费者的生活。消费者可以放弃服装服饰的购买，可以放弃针纺家居的购买，但不能放弃生鲜与食品，这是基本生活的保障。
大润发提出，要做生鲜食品领域的专家。其他零售商虽然不用亦步亦趋，但也应尽快做强这两个品类。尤其是生鲜商品，现在许多消费者去超市的主要目的是购买肉和菜，如果生鲜品类无特色、无卖点，很难吸引消费者到店。
生鲜商品最终考验的是供应链，建立高效有竞争力的供应链，需要零售商从源头开始，找最有竞争力、而不是找最近最省事的合作方。加大源头自采的力度，获得品质与价格都更有说服务力的商品，这才是竞争力所在。
最近转了一些超市，发现许多超市的叶菜都做得差强人意，叶菜不容易存储，损耗也大，因此一些零售商要么减少叶菜的品种，要么减少存货量，只勉强经营。但是，叶菜是蔬菜的灵魂，也是卖场的精气神所在，叶菜做得不好，卖场就少了鲜活的气息。新鲜水灵的叶菜，是卖场最好的装饰。
只有把别人做不好的事情做到最好，才是卖场的价值所在。这也是对消费者最有吸引力的地方。