联商专栏：近日，CCFA发布的《2019年中国连锁百强》显示：苏宁易购以3787.4亿元销售额居榜首，国美零售以1276.46亿元居第二位。
2017年是苏宁的一个转折点
在中国连锁经营协会发布的中国连锁百强排行榜中，2006年是一个转折点，国美电器首次超越百联集团，登上中国连锁百强榜首，苏宁电器位居第三紧随其后。从此，我国经营规模最大的两家家电连锁公司，占据了我国连锁百强排行榜的首位。
2007年国美电器销售规模跨越1000亿元大关。2008年苏宁电器销售额首次赶超百联集团并突破1000亿元位居连锁百强排行榜第2位。2009年国美电器受“黄光裕事件”的影响，销售额增幅仅为2.1%，门店数下降了14.1%。而2008年位居第二的苏宁电器后来者居上，实现销售1170亿元，同比增幅为14.3%，门店数941家，同比增幅为15.9%，从而使2008年榜单中排名前两位的国美、苏宁在2009年易位而居。
2011年国美、苏宁在连锁百强中并列第2名，从2012年到2017年，除2014年外，苏宁一直排名连锁百强首位，而国美除2012年排名第3位与2014年排名第1位外，其他年份都是排名连锁百强第2位。从销售规模来看，2017年之前国美、苏宁差距很小，2017年开始两者拉开了差距。
从2006年到2019年苏宁与国美的销售和门店情况如表1所示.
数据来源：根据CCFA发布的《中国连锁百强》整理
(1)2006年国美电器销售额首次超越百联集团，登上中国连锁百强榜首，苏宁电器当时居第三位.
(2)2007年国美销售规模首次突破了1000亿元，仍居连锁百强榜首.
(3)2008年苏宁销售规模首次突破1000亿元，并超越百联首次位于连锁百强第二.
(4)2009年苏宁首次赶超国美荣登连锁百强榜首.
(5)2010年苏宁连锁门店首次突破1000个，仍居连锁百强榜首.
(6)2011年苏宁与国美并列第二，百联以1182亿元销售额、5604个门店数居连锁百强首位.当年苏宁与国美的销售额数据为CCFA估算值.也许是这两家公司没有申报，但估算值比上年还少，不知道是什么原因.
(7)2012年苏宁又回到榜首，销售额仍为估算值，门店数比上年还有减少.国美跌到第三位.
(8)2013年苏宁仍居榜首，但门店数继续下降.国美回到第二位.
(9)2014年国美赶超苏宁回到榜首.苏宁居第二位.
(10)2015年苏宁回到榜首.国美居第二位.
(11)2016年继续保持苏宁第一、国美第二的排行格局.
(12)2017-2019年，苏宁与国美的排名虽然未变，但销售额与门店数的差距突然扩大.
2017年“苏宁云商”改为“苏宁易购”.当年财报称：苏宁易购自2009年起推进转型创新，运用互联网技术再造业务流程、组织体系，建立起了覆盖全客群、全渠道、全品类的运营能力，成为主流零售行业中唯一具备线上线下双向销售及服务能力的企业.基于前瞻性的创新布局，苏宁智慧零售模式已经从概念进入到了落地实施并快速发展的阶段.2017年，公司实现营业收入同比增长26.48%，远超行业增速.
苏宁已经形成了“一大、两小、多专”的业态产品族群，“一大”是指苏宁易购广场，“两小”是指苏宁小店与苏宁易购直营店；“多专”是指专注于垂直类目经营的，如家电3C、母婴、超市、家居生活等业态店面.
当年苏宁小店只有23家，2018年苏宁小店大规模开店，在《2018年中国便利店TOP100》中，苏宁小店以4508家门店的经营规模，排名第四.2019年苏宁小店从苏宁易购剥离，2020年5月起从直营转向特许，6月初苏宁小店正式宣布全面开放门店加盟，计划在未来三年内发展1万家加盟店.
特许加盟的三点常识
2018年10月我去南京到苏宁参观学习，他们说：苏宁小店计划投资1000亿元，开发10万家直营店.当初我感到：第一，一个小店，平均投资100万元，一万年都不会赚钱.不管有钱没钱，投资百万的小店，肯定不是个方向.第二，小店直营，这条路很难走通.从店面装潢与设备设施来看，一家店肯定花不了100万.如今，苏宁小店真的要发展加盟店，加盟这条路能不能走通？
我相信：作为一家销售规模几千亿、多业态发展的大型商业集团，采取任何经营战略与管理模式，一定经过深思熟虑，有一套完整的应对方案.我这里只想给苏宁小店提供三点有关特许加盟的“常识”.
(1)投资加盟店是为了获得一个低风险的创业机会
为什么不自己创牌创业，而要加盟别人的品牌？那是因为：较高的品牌知名度；较低的进货成本；广告优势；节省开发产品的成本；商圈范围受到特许经营公司的保护；特许经营公司提供经营技术与训练服务；特许经营公司的财务指导.
上述这些优势，归根到底是能帮助加盟者最大限度地降低了创业风险.因为加盟成熟的品牌与商业模式，更容易成功，自己不用创牌，不用面临创业的种种风险.
如果发展加盟业务是处于财务止损，让加盟者去承担品牌与商业模式的推广风险，这就背离了特许经营的第一个初心.
(2)经营属于自己的事业
凭借特许经营公司的经验，依照特许经营公司的经营模式，既能成为全国连锁网的一员，得益于全国一致的企业形象，又能相对独立地开展经营活动，经营属于自己的事业，发挥自己的管理才能，享受到一般受雇佣的职员无法得到的成就与自由.这就是特许经营第二个初心.
这就是说：加盟者是为自己做生意.他是要靠这家店养家糊口的.所以，应该充分发挥加盟者的积极性、主动性与首创精神.总部要从加盟店中吸收成功经验.如麦当劳的巨无霸，并不是麦当劳开发的，而是加盟商开发的.所以，任何高傲自大的加盟主，都不会走得太远、活得很久.
总部与门店这两个积极性要相互融合，如果只有一个积极性，就背离了特许经营的第二个初心.
(3)加盟总部不是“警察局”，而是提供服务的机构
让加盟者赚钱是特许经营的第三个初心.因为只有加盟者赚钱了，总部才有可能赚钱.国内外曾经有过很多特许经营失败或不良的例子.主要是两种情况：一是特许连锁公司片面追求特许店的数目扩张而影响到特许经营的健康发展.二是某些特许经营公司利用投资者盲目求利的心理，大量出售专卖权，以收取巨额的品牌授权金，但为特许店提供的服务却十分有限，使投资者遭受极大损失.
如美国的Burger Chef，在成立初期，特许店总数曾一度超过了麦当劳，但后因盲目扩大规模导致经营失控而被General Foods收购，最后当特许店数目从1200家减少到不足300家时，其经营才逐步进入正常轨道.再如美国的Minnie Pearl Fried Chicken餐馆以及Arther Murrays Dance，它们仅仅是利用这个牌子进行交易，但只对特许店提供非常有限的服务.在这种情况下，特许经营者才意识到，为了进一步推动特许经营的发展，需要改善形象，并加强规范管理.
降低投资风险，让加盟者赚钱，持续提供有效服务，这些如果能做到，特许经营才有希望.愿苏宁小店越开越好.
（文/联商高级顾问团主任 周勇，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）