2017年6月美国Lidl第一批门店大张旗鼓地开业。一年后发现，Lidl业绩平平，未能实现初抵美国时大肆宣扬的宏伟目标。
2017年除了亚马逊收购WholeFoods超市的新闻，Lidl登陆美国市场引起了媒体的广泛关注和顾客的极度兴奋，一时风头无两。Lidl位于弗吉尼亚州阿灵顿的总部开业，组建了由高管和员工组成的团队，并且承诺能够说服美国消费者”重新考虑杂货店”，并在2018年夏季前开设100家新店。Lidl被视作克罗格Kroger,艾柏森Albertsons,沃尔玛Walmart等大型连锁超市和区域杂货零售商的潜在威胁。
Lidl门店销售的商品包括肉类、牛奶、鸡蛋、乳制品、新鲜水果和蔬菜、烘焙食品、啤酒和葡萄酒。它们在食品杂货行业被称为”产品线”，在传统杂货店的销售额中占比超过80%。食品杂货业高管们担忧，进入美国市场短短几年内，Lidl将在大部分商品领域确立低价领导地位，吸引顾客蜂拥而来。
一年后，Lidl总共开设门店53家，但未能实施长期可行的经营战略，进而对美国任何一家食品杂货零售商的经营造成威胁。
当与其他杂货商高管们谈及Lidl时，听到的共同话题令人震惊：一家在28个国家经营10,500家门店的大型连锁零售商，以全球最佳著称，却以拙劣策略进军美国市场，未能成为赢家。
人们不得不发出疑问：Lidl进军美国市场为何出师不利？答案呼之即出：各方面表现都不尽人意。而且，如果Lidl不能尽快提高执行力，情况将会变得更糟。但我坚信Lidl一定愿意重新思考、调整在美经营模式。
自作自受
Lidl与德国同行Aldi一样，都是大型连锁杂货零售商，门店销售品类有限的商品，热衷于为顾客提供各种自有品牌商品和少量快销品牌（CPG）。由于拥有大量自有品牌商品，Lidl能够以超低折扣价格销售门店内所有商品。由于具备价格方面的竞争优势，Lidl成为“折扣店”的代名词。
在欧洲，Lidl挟价格优势颠覆了市场，从老牌连锁杂货零售商手中赢得了市场份额。在美国，数字营销公司Catalina最近的一项研究表明，虽然Lidl得以低价一时吸引顾客光顾，但仅仅数月之后顾客就纷纷返回原先钟爱的购物场所。
克罗格Kroger、沃尔玛Walmart等零售商正在实施被称作“阻击市场进入战略”的计划，即大幅降价，使商品价格与LIDL相差无几、甚至更低，从而有效削除Lidl的价格优势。失去了价格优势，LIDL难以大规模吸引顾客并留住顾客。
因为Lidl许多门店远离杂货购物传统区域，所以门店一直难以拥有稳定的客流量。普遍认为，LIDL门店选址不佳，因此其不动产策略受到严厉批评。
根据本人在杂货店和快餐店丰富的选址经验，我绝不会选用Lidl现在的大部分店面，也不会在Lidl选择的以下各州率先开设门店、从而登陆美国市场：特拉华州、佐治亚州、新泽西州、北卡罗来纳州、南卡罗来纳州和弗吉尼亚州。
美国Lidl由于在营业面积、产品范围方面偏离固有模式而受到批评。美国Lidl门店平均面积达20,000平方英尺，远超平均面积10,000平方英尺的欧洲门店。美国Lidl门店拥有4,000多种商品，而欧洲Lidl门店平均只有1,000到1,500种。美国Lidl门店规模更大，经营成本也水涨船高。
全资拥有Lidl的Schwarz集团CEO Klaus Gehrig严厉批评美国Lidl的作法，甚至将此番首秀称为”灾难”，并且任命Johannes Fieber取代Brendan Proctor出任美国Lidl公司CEO。Gehrig还宣布，Lidl将削减2018年度扩张计划。
Gehrig是一位杰出的管理人才和商业领袖。我认为他不仅关心美国市场，更加关注整个北美地区。Schwarz集团业务需要扩张，而北美、墨西哥和拉丁美洲为零售商们提供了非常难得的增长机会。
如果Lidl能够在美国取得成功，就能够轻松进入加拿大市场。在加拿大和美国运营能够让Lidl的制造商、供应商和销售渠道形成网络，从而大大降低物流和运输成本，优化北美供应链。
一旦北美业务稳定，Lidl便能够扩张到墨西哥，并利用已经建立的北美供应链，帮助 Lidl以经济、高效的方式占领墨西哥全国市场，并最终扩张到中美洲和南美洲。
Gehrig还心知肚明，如果Lidl在北美经营不利，Schwarz集团将会面临巨大风险：完全丧失向消费者推介旗下另一零售品牌“Kaufland”的大好机会。
Kaufland是销售食品、杂货的大型连锁超市。Kaufland超市希望在加拿大、墨西哥和整个拉丁美洲经营成功，最好先过美国这一关。但需要假以时日，美国消费者才能适应这种经营模式。如果操作得当，Kaufland完全能够在美国取得成功。
许多分析师指出，Lidl现在的情形，与当年英国零售商Tesco进入美国市场何其相似。Tesco于2007年初涉美国市场，但在亏损近20亿美元后，于2013年全部撤离美国。Tesco犯下的错误与Lidl同出一辙：不了解美国消费者，选址并非最佳，商品品类不正确，没能为顾客创造良好的购物体验，从而吸引顾客甚至留住客户。
然而我也看到，尽管Tesco和Lidl有众多相似之处，但他们还有一个重大差别：Lidl能够在美国顽强生存、甚至蓬勃发展。全球管理咨询公司Oliver Wyman的研究表明，在商品价格、新鲜食品和自有品牌商品的质量以及整体购物体验方面，曾经光顾Lidl门店的顾客给予其高度评价。Oliver Wyman警告美国杂货零售商：不要低估Lidl的竞争力。
重筑根基
Lidl任命Johannes Fieber担任美国公司CEO，让这家零售巨头在美国的成功之路上，迈出了关键一步。Fieber在Lidl效力多年，实际经验丰富，并了解必须具备哪些基本条件才能让Lidl发挥优势。Fieber为该职位带来了丰富的零售行业经验，他在Lidl工作10年，曾在多个国家分公司工作。最近，Fieber成功担任Lidl瑞典公司CEO超过两年。
除了在门店选址和价格竞争方面遇到挑战外，Lidl在美国运营的致命弱点是缺乏长期战略：利用科学方法管理供应链和物流、进而实现业务增长。
本人曾经获得宾夕法尼亚州立大学的供应链管理专业硕士学位，大部分时间都致力于深入研究如何在美国和全球扩张业务规模。
Walmart创始人SamWalton认为，零售商必须在以配送中心（DC）为圆心的同心圆周围开设门店，因为这是最具战略意义和经济、高效的扩张方式。在新一波开店潮来临之前，务必建立新的配送中心（DC）为门店服务。Walmart严格遵循这一流程，仅仅在美国就开设数千家门店。
配送中心让零售商能够在特定半径范围内开设门店，然后利用卡车将商品从配送中心运抵门店。门店收货后，将商品摆放在货架上和/或冷柜、冰柜中。如果商家管理不当，尤其是在运输、补充新鲜食品方面工作失误，成本将非常高昂。
Lidl的战略是尽可能多地开店，以塑造品牌、拓展业务。Lidl明智的做法应当是，将注意力集中于如何在配送中心周围开设门店，即在配送中心能够支持的最佳半径范围内尽可能多地开店。这样将使Lidl能够以高效、经济的方式使门店数量达到饱和，从而形成竞争优势。
作为美国市场新军，Lidl应当首先完善运营、供应链、配送和定价，而不是在各州齐头并进、大力扩张。Sam Walton的策略对Walmart行之有效，Lidl也能从中受益。
Lidl还必须在数字化和电子商务方面不断发展，并且更加精明能干。美国的杂货零售商纷纷投入巨资，确保顾客能够在线购物，并且送货上门。给予顾客多样化选择是必行之路。然而，Lidl在线销售和数字领域方面的能力，在全球范围内明显处于下风。美国Lidl依靠Target投资的Shipt完成订单在线操作以及送货上门，但并非Lidl每家门店都能提供此项服务。因此，Lidl在数字化和电子商务领域大有机会。
Lidl必须夯实在美国的业务基础，否则绝无扩张可能，甚至维持运营都勉为其难。这样Lidl将重蹈Tesco败走美国的覆辙。更为重要的是，复制其在欧洲的成功不应是美国Lidl的奋斗目标，Lidl必须挑战自身，拓展思维，实现差异化经营，为顾客提供持续增长的价值主张。
深谋远虑
我写过大量的文章分析，由于Amazon亚马逊收购Whole Foods超市，给很多杂货零售商带来了严峻的挑战。随着亚马逊生态系统不断扩张，将会吸引更多的顾客转向亚马逊购物。
亚马逊拥有巨大的购买力，并且正在快速增长。亚马逊有能力而且必然会降低网上和门店内食品、杂货的价格。那些宣称亚马逊”永远无法”在价格上击败Lidl和Aldi的分析师，根本没有意识到亚马逊能量巨大、