生鲜电商已十年。
这十年间，无数资本和公司前赴后继，试图探索出一条持续盈利路径，并完成商业模式的持续迭代，然而成功者寥寥。
这么大规模、长时间的摸索，在整个互联网行业都较为少见。一是因为它足够难，牵涉的链条长而杂，其中的农业标准化、生鲜配送都是老大难问题;二是源于它足够大，哪怕难做，但商业空间足够大，各种各样的探索不止。
近几年，行业对生鲜电商的“解法”逐渐统一，有的人做前置仓，比如每日优鲜、叮咚买菜、美团买菜;有的做仓店一体，到家、到店相结合，比如盒马;有的是社区团购模式，比如淘菜菜、多多买菜、美团优选等。
那么，到底生鲜电商有没有可持续的盈利模式?
2022年，随着首创前置仓模式的每日优鲜“大地震”，这个行业的路线越来越清晰，盈利的紧迫性也在增强。庆幸的是，我们至少看到了曙光。
阿里最近发布的FY2023Q2财报显示，截至2022年9月30日，不包括开业不到12个月的门店，绝大多数盒马门店的现金流为正。
在生鲜电商陷入生存难题的情况下，处于C位的盒马为何能跑通商业模式?2022年9月，盒马经历了一轮组织架构调整，确立了“三横三纵”的业务架构，在盈利可期后，这次调整承载着盒马更大的野心，那么它志在何方?价值空间又在哪里?
整个生鲜行业都急于找到问题的答案。
模式跑通，增强盈利信心
七年探索，新零售代表盒马正迈向全面盈利。
在阿里最新公布的FY2023Q2财报中，盒马所在的直营业务表现亮眼。数据显示，截至2022年9月30日阿里的直营及其他收入同比增长6%至647.25亿元，主要受惠于盒马收入的强劲增长，其线上订单收入占比保持在超过65%的高水平。
进一步来看，通过提高毛利率、降低线上订单的履约成本以及提升运营效率，盒马实现了健康的同店销售增长和显著减亏。截至2022年9月30日，不包括开业不到12个月的门店，绝大多数盒马门店的现金流为正。
对盒马来说，这一业绩的取得既是“不得不”，也是“自然而然”。
去年6月，阿里进行组织升级，全面推行经营责任制，盒马也背上了经营重任，盈利紧迫性提升。2022年年初，侯毅在内部信中提出，今年盒马的目标是从现在的单店盈利，提升为全面盈利。
在经过“艰苦创业”后，盒马的经营状况果然在好转。今年8月，三江购物也曾在2022年半年报中透露，其运营的宁波盒马已实现连续六个月盈利。
这一转变当然仅靠“节衣缩食”的“艰苦创业”是不够的，其根本的原因在于，经过几年的探索后，盒马的商业模型逐渐被验证。
尽管进行了多种业态探索和尝试，但盒马商业模型的底层逻辑其实一直没变：到店+到家结合，实行仓店一体;自营产品占比高，让自己不仅是渠道商、零售商，也是品牌商。
这种底层逻辑在行业里有其优越性。一方面，以每日优鲜为代表的前置仓模式，之所以挑战重重的原因在于高成本、高耗损，而在盒马，它的“仓”不仅是仓，是成本项，还是“店”，是营收项，既能够以门店为依托，探索更多业态，也能够线上辐射更多用户。
今年年初，侯毅在内部信中透露，盒马将从原来的“线上发展为主，线下发展为辅”，转为“多业态线上线下协同发展”，希望将线下订单占比从30%提升到50%。
另一方面，不同于其他生鲜电商以及传统商超，盒马不仅仅是渠道商、零售商，不赚渠道费，还凭借强大的商品力成为了品牌方，盈利能力强。
盒马自有品牌最早是2016年的五常大米，此后分别推出盒马日日鲜、盒马工坊、盒马MAX、盒马有机等自有品牌，涵盖生鲜、休食、熟食、烘焙、鲜花、酒水、生活日用等品类。截至2022年10月，盒马自有品牌商品类目达到1200种，催生出10个销售规模过亿的“盒品牌”。
对零售商来说，与单纯的渠道商相比，销售自有品牌的毛利率更高。一般线下零售商的毛利率在20%左右，透过中国连锁经营协会的数据可以看到，超市整体毛利率在19%(2020年)，而自有品牌的毛利率在50%，沃尔玛的“惠宜”、华润万家的自有品牌休闲食品毛利都在50%。
因此，远高于其他零售商、接近国际品牌的自有品牌占比，提升了盒马的毛利水平，让它离盈利更近。
2022年，盒马打开了盈利和商业模式成功的大门。“今年盒马开店将近7年时间，我们应该是说基本走成功。”侯毅在10月份的供应商大会上表示，成功的标志有两个，第一是盒马的品牌已经建立起来，第二是盒马的盈利近在咫尺。
“我相信盒马未来一定会在中国零售业成为最盈利的企业，这个我认为也不远”，侯毅信心十足地表示。
在眼下的市场环境中，信心无疑是底气和能力的集中体现。
四大“护 法”，筑起独特护城河
站在2022年往后看，生鲜电商的下一个十年正在拉开序幕。
侯毅表示，未来十年，盒马要以“一万亿销售，服务十亿消费者”为目标，十年为期，坚持价值投入。要知道，沃尔玛不过2万多亿，Costco不到1万亿，家乐福5000多亿。
14亿人的中国零售市场，当然能够容纳一家一万亿的零售公司，但它会是盒马吗?在中国零售行业，盒马的竞争优势在哪里?
管理学者杰伊·巴尼曾提出的资源基础理论，至今仍是战略管理主流理论的基石。该理论认为，企业的竞争优势来源自身特有的四大资源：有价值、稀缺、难以模仿、不可替代(Valuable, Rare, Inimitable and Non-substitutable, VRIN)。
如今，VRIN模型中的N(Non-substitutable，不可替代)替换成了O(Organization，组织)，因为前三者足够让一家企业不可替代，但要想竞争优势能够长期维持，必须有稳定的组织优势。
那么，盒马有哪些有价值、稀缺、难以模仿、组织上的资源，有什么独特优势?
1)商品力
在中国零售市场，盒马35%的自有品牌占比是稀缺、难以模仿的。而自营商品获得认可，一是来自对消费者的了解，二是源于强大的产品开发、运营能力，最终汇成商品力。
在侯毅看来，在数字化后，今天的中国零售业需要解决的是商品力的问题，“商品力是今天零售业唯一的核心竞争能力”。
△ 侯毅很早就提出了“商品力”
盒马的商品力，在自有品牌上得到了充分展现。几年来，盒马的新品开发越来越快、越来越多，越来越强：商品研发速度在45天，系列商品只需要30天就可以上市;每月研发新品超过40个;自有品牌开发的成功率从50%到97%。
凭借对消费者、渠道、营销的了解，盒马掌握了商品开发秘诀，包括好吃的秘密(70%的自有品牌配方在盒马手里)、爆款的秘密(内部多轮试吃+外部达人盒试官与KOL试吃)、趋势的秘密(超过10款趋势新品类)，既能够开发好产品，又能够让好产品变成好商品。
△ 盒马自有品牌
2021年11月与三阳食品厂合作推出的纸皮烧麦就是例证之一。
原来三阳食品厂做的烧卖皮厚1cm，而最开始，盒马对烧卖最主要的要求就是皮薄，“我不关心烧卖能不能站住，用的是水还是油，但皮一定要薄，只要露一点白颜色，我都不要”，盒马商品品牌中心自有品牌总监杨霖讲述了纸皮烧麦的开发理念。
最终，经过前后20次的“魔鬼打样”，7次的保障打样，真正做出了“皮薄如纸”的纸皮烧麦，最薄做到了0.5mm。上市一年，纸皮烧麦累计销售超过了3000万元，预计未来可以达到5000万元。
从概念的建立、寻源、研发，到口味的测试、包装的设计，最后到品牌的打造，盒马做到了全链路开