前言：《零售圈》了解到，美国东部时间5月29日（北京时间5月30日）开市客Costco(COST.US)发布2025财年第三财季报告。
财报显示，开市客第三财季营收为632亿美元，同比增长8.0%，会员费收入为12.4亿美元，去年同期为11.2亿美元，净利润为19亿美元，去年同期为16.8亿美元。
作为全球业绩超过山姆的仓储会员店巨头，开市客Costco全球发展快速，但在中国大陆表现平平，成为业内探讨的热点话题。
1
会员收入和坪效仍是最稳定的压舱石
开市客Costco作为全球仓储式会员店的标杆，其会员收入是其利润最稳定的收入。2024财年全球付费会员人数达7,620万人，加上家庭共享持卡人，全球持卡人数1.37亿人，会员的续费率在全球超过90%。2024年会员费收入达到48亿美元，零售环节净利润预计25亿美元。2024年Costco的毛利率是13%，其中零售环节的毛利率是11%，会员费占2%。凭着4000多SKU，单店月坪效达到人民币10000元以上的效率，Costco被称之为全球零售的效率先锋，其精选的商品对于国内中产的吸引力，其他零售同行所无法比拟，新店开业时开出10万张以上的会员卡，也证明了国内顾客对Costco商品质价比的认可。
但不得不看到，在国内市场，无论从扩张速度、本土化供应链和对中国消费者的研究，Costco却落在了山姆会员店和奥乐齐之后。国内市场62%的会员卡续费率，远低于全球90%的平均水平，预示着Costco中国前途并非一片光明。
2
美式效率与中式速度
当开市客Costco在2019年以“美国零售天花板”的姿态进入中国，上海闵行店开业首日售出16万张会员卡的盛况让人记忆犹新，但5年仅开7店，北方市场至今尚未破冰，距离“颠覆中国零售”的目标还有很大距离。
而山姆会员店，2024年国内营收超过1000亿，地位牢不可破，凭借先发优势已渗透至三线城市，单店年销售额超15亿元，近期又有7家新店进入关键筹备期。
今年3月，Costco公布的信息显示，2025财年新开9家门店已经确定选址，其中7家位于美国，日本和澳大利亚各一家，但不涉及中国市场。Costco在中国大陆的开店进程仍停留在了一年前的南京。而奥乐齐同样2019年进入中国，经过几年蛰伏，从2024年开始大力跨区拓店，门店数量已达到68家。这场差距背后是战略定力与执行效率的较量。Costco推崇的极致效率，在中国市场的开发中，未能显示出优势，落后了已不止一个身位。
3
美式距离与中式贴心
开市客Costco亚洲区总裁张嗣汉的理想门店模型是：自建2万平米旗舰店+3万平米停车场，满足1500个车位需求。Costco坚持的“郊区模式”和自建模式，在大型城市城区开发已基本完成的情况下，只能远离城区。上海闵行店距市中心30公里，南京江宁店周边3公里仅有4个社区，这种选址虽然强化了“会员专属感”，却牺牲了便利性。中国一线城市家庭轿车保有量较低，选址让年轻一族较难触达，也基本拒绝了无车家庭的接近。
山姆则采取拿地、租赁、改造旧店的混合模式，例如，山姆的上海聚丰园路店由沃尔玛大卖场改造而来。山姆对于普通消费者来说距离更近，沃尔玛也在深圳重开社区超市，以社区店建立信任。奥乐齐更是选址社区核心，以改变自身迎合中国顾客的消费习惯，取得了良好的业绩。远离并非业态特性，山姆的接近也能保持业态，这是“固执长尾”和“灵活应变”逻辑的对撞与思考。
Costco一直以来奉行的“以大包装显示高性价比”的形式，在中国市场也遭遇了现实的阻击。南京某消费者表示，Costco肉类确实便宜，但大包装回家后分割困难，家中人口少，吃很久才能吃完，最后变成陈货，不如到就近生鲜店，虽然贵点，每次买新鲜的划算。山姆的“小家庭适配”策略，让年轻会员占比达67%。Costco中国续卡率仅为62%，低于全球平均的90%和山姆的82%。顾客用实际行动对欧美通则和中国特色进行了投票。奥乐齐用贴近中国家庭的小包装赢得了更多的认可，提供了“有面子的廉价”。
Costco不敢深入中国内地开店的原因，有物流专家指出是其较低的商品毛利，不足以支撑门店数量少而产生的较高物流费用。还有一个原因是Costco供应链本土化远落后于山姆，消费者认为Costco商品缺乏本土亲和力。Costco的SKU经典商品占比超60%，而对于喜欢求新的中国消费者，商品固化后将目光投向了竞争对手。
4
美式固执与中式变通
当山姆针对竞争对手采取的大规模降价引流时，Costco仍守着“全球统一定价”。山姆实行免配送费的政策时，Costco仍需支付配送费。Costco解释称将配送成本明码标价，但对习惯了包邮的中国消费者来说，额外的配送费被视为不合理。消费者对这种收费产生抵触。
在Costco布点的一二线城市，年轻消费者的生活、工作和社交早已线上化。山姆会员店线上订单已达48%，成为营收增长的新引擎，奥乐齐线上订单也占45%。相比之下，Costco的线上服务则显得低调且迟缓，竞争中逐渐被拉开差距。有专家预言，Costco若三年内无法实现“门店翻倍+运费全免”，将可能沦为“小众玩家”。
结语
对于Costco来说，山姆在选址灵活化、供应链本地化等方面做出了榜样；奥乐齐在商品包装适配性、自有品牌开发上也取得了佳绩。这些外资企业借助中国特色的线上购物和到家服务找到了生意增长的第二曲线。对于恪守13%毛利率的Costco，在规模、成本、供应链本土化和商品更新率等方面，都到了必须取舍的关键节点。利用中国发达物流体系，拥抱即时零售，是Costco亟需解决的问题。
在战略咨询专家看来，Costco面临的挑战在于消费者生活方式的变迁、人口结构的变化，以及更多玩家的涌入。中国市场不会再给出宽松的环境，Costco在中国市场的探索已有6年，其性价比和无理由退货承诺与中国消费者追求实惠的心理相符。中国零售市场需要多种商业模式满足顾客多元化的需求，Costco的商品和运营效率，始终是零售业的楷模，期待Costco能离顾客更近，让更多消费者享受全球优品。