近日，有消费者发现乐尔乐位于上海的首家门店——乐尔乐青浦富绅商业国际仓接近闭店。从流出的视频和网络图片来看，店内大部分货架和冷柜都是空的，笔者实地探访后也看到了上述景象，询问店内工作人员是否要闭店，得到的回复是“要重新装修”。
乐尔乐上海首店青浦富绅商业国际仓于今年1月3日开业，运行时间至今尚不过3月余，短时间内就需要重新装修。作为“硬折扣仓储式超市”龙头的乐尔乐，为什么上海首店仅经营三个月就出现这种局面呢？
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开业三个月，实探乐尔乐上海首店
2025年1月3日，折扣零售行业品牌乐尔乐在上海青浦新城富绅商业中心开出华东地区首家门店——乐尔乐富绅商业国际仓。该店位于青浦区公园东路1289弄(原家乐福旧址)，营业面积达2万平方米，定位为“硬折扣”仓储式超市，涵盖日用百货、生鲜食品、烟酒饮料、家居洗化等全品类商品，并引入自助收银、刷脸支付等智能化设备。
作为乐尔乐华东总部落户青浦的首个旗舰项目，其开业被视为该品牌进军一线城市、完善全国化布局的重要一步，青浦区政府将其列为区域消费升级的重点项目。
开业时的盛况
乐尔乐上海首店落地的战略意义与区域定位，其选址背后蕴含着三重战略考量：
①长三角枢纽布局：青浦作为上海连接长三角的西大门，拥有国家会展中心、虹桥商务区等流量枢纽，被视为一线城市消费外溢的核心承载区。
②存量商业改造机遇：承接原家乐福2万平方米物业，依托其成熟的交通动线和区域认知度，试图复制“旧商超改造+低价模式”的下沉市场成功经验。
③政策红利加持：青浦区“十四五”规划明确提出打造“长三角消费中心”，乐尔乐作为区域重点引进项目，享受税收优惠、租金补贴等政策支持，其开业被青浦区政府视为“激活社区商业、促进消费分层”的示范工程。
然而，开业仅三个月后，货架就大面积空置，客流稀少。尽管现场店员回应称“内部装修调整”，但结合现场冷清的客流和大面积货架空置的情况，外界对乐尔乐在上海市场的适应性及长期经营的担忧短时内恐无法消除。
乐尔乐富绅商业国际仓目前店内情景
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乐尔乐的核心竞争力
乐尔乐近年凭借“硬折扣+效率革命”模式迅速崛起，2024年门店总数突破7200家，年销售额超400亿元，成为下沉市场的零售巨头。其核心竞争力主要体现在以下方面：
1、供应链的极致压缩
乐尔乐的核心竞争力在很大程度上源自其独特且高效的供应链体系。集团与230余家供应商建立了紧密的战略联盟，通过规模化采购和现金结算模式，在供应链中掌握了绝对的主动权。在采购环节，规模化采购使得乐尔乐能够以更低的价格获取商品，降低采购成本；现金结算模式则增强了与供应商的合作信任，进一步争取到更优惠的价格。
通过自有供应链联盟和数字化管理，商品周转天数缩短至18天，成本控制能力显著。供应链覆盖湖南、广东、重庆等区域仓库，在湖南岳阳、广东佛山、重庆江津建设数十万平方米区域仓，与数百家中小制造商签订独家包销协议，跳过2-3级经销商，实现日化类商品采购成本大幅降低，形成“低价直采+高效配送”体系。
2、县域下沉与城市渗透双轨并行
乐尔乐采用的是“县域下沉+城市渗透”的双轨并行发展策略。在2024年新增的门店中，约60%精准布局于三线及以下城市和乡镇市场。在县域地区，乐尔乐深入了解当地居民的消费习惯和需求，以极具性价比的商品吸引了大量追求实惠的消费者。而在城市中，通过开设社区店等形式，贴近居民生活，满足日常购物需求。这种布局进一步巩固了其“低价普惠”的品牌定位，让更多消费者能够享受到乐尔乐带来的实惠。
在三线及以下城市和乡镇市场，主要聚焦粮油调味、家庭日化等刚需品类，主打低价刚需商品，契合县域消费需求；同时通过轻资产加盟模式快速扩张，降低运营风险。
3、“极简主义”运营策略
乐尔乐的门店装修十分简约，采用工业风简装，仓储与陈列一体化设计；SKU聚焦高频刚需商品，规模效应显著，通过减少中间环节和冗余服务降低价格，吸引价格敏感型消费者；服务做减法，通过减少冗余服务降低成本。
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上海首店经营困境原因分析
乐尔乐在下沉市场表现亮眼，但其上海首店短期内疑似“折戟”，背后折射出多重问题：
1、选址与市场定位错位
青浦新城虽为上海新兴副中心，但消费能级与核心商圈差距并不显著。原家乐福旧址周边以社区客群为主，而乐尔乐的“硬折扣”模式依赖规模化客流与低毛利走量。相比之下，上海消费者的偏好更倾向于品质化、场景化体验，与乐尔乐的“低价实用”定位存在冲突。
2、供应链区域适配性不足
乐尔乐的供应链优势集中于中西部省份，华东区域仓尚未完全建成。上海市场对生鲜品类的鲜度、进口商品的丰富度要求更高，临时调配导致成本上升，部分商品价格甚至高于本地商超，削弱了“硬折扣”竞争力。
3、消费习惯与品牌认知落差
上海消费者对“低价”敏感度相对较低，更注重品牌调性、购物环境及服务体验。乐尔乐在一线城市的品牌形象尚未建立，门店装修简陋、缺乏场景化设计，难以吸引年轻客群。其简陋的堆头陈列、缺乏互动体验的购物环境，与上海消费者的“购物仪式感”需求形成冲突。
4、竞争红海与运营模式僵化
上海零售业竞争激烈，既有Costco、山姆等国际会员制仓储巨头，也有盒马、叮咚买菜等本土创新品牌。乐尔乐未能针对一线城市推出差异化策略，仍沿用县域市场的标准化模板，缺乏本地化选品和营销创新。
5、短期扩张与长期投入的矛盾
乐尔乐2025年战略强调“全国化扩张”，但过快开店导致资源分散。上海首店作为品牌形象工程，前期投入高，若未能快速形成稳定客流，现金流压力陡增。加之资本扩张风险，可能迫使企业收缩止损。
写在最后
乐尔乐上海首店的困境，体现了“效率优先”的下沉逻辑与“价值优先”的一线城市生态的冲突。零售行业的本质是“人、货、场”的精准匹配，在租金和人力成本较高的上海市场，单纯复制下沉模式已难以为继。从行业标杆实践看，乐尔乐的破局关键在于需要从“价格破坏者”转型为“价值共建者”，在效率优势基础上叠加本地化创新，才能在一线城市零售红海找到生存空间。