随着今年7月份宗馥莉以退为进式的辞职风波结束，她在娃哈哈内部的地位越发稳固。而近期其所开展的一系列近乎铁腕式的改革，也让这家国内最大的老牌食品饮料企业有了新的起色。不得不承认，宗馥莉是有手段的，先从“辞职”开始投石问路，向各方表明态度：要么不用我，用我就得完全听我的。
过去，宗馥莉在其父亲的庇护之下，被视作娃哈哈的“公主”，如今，执掌权柄的宗馥莉正按照自己的思路再造这个商业帝国，女王调性日益显现。
01
重回700亿销售规模
最近，一张宗馥莉挨个给经销商敬酒的照片流传于网络。在11月7日娃哈哈集团举行的2024年全国销售工作总结表彰大会上，宗馥莉笑容满面，在晚宴上逐桌敬酒。照片显示，宗馥莉的姿态显得非常谦虚，弯着腰，而且酒杯比对方矮一截。
从细节可以看出，宗馥莉对经销商的态度非常客气。毕竟，这些大经销商都是娃哈哈面向一线作战的“封疆大吏”，他们达成了娃哈哈的销售业绩，更有甚者，也许有的经销商资历可能已经代理娃哈哈几十年，是跟着宗庆后一起打江山的人。据经济观察报报道，往年娃哈哈的经销商大会对参会的经销商规模没有限制，而今年只有规模达千万级的大型经销商准许参加，小型经销商或将无缘。
宗馥莉在这场酒席上的态度，展示了她的成熟和气度，赢得了大量媒体的正面报道，甚至有文章认为，宗馥莉越来越像宗庆后。
事实上，之于其父，宗馥莉可能更大的是不同。不仅仅在于经营业务上的思路，同样也表现在对于娃哈哈内部的人事调整。也许，对宗馥莉而言，对公司内部的老派管理重臣跟枝繁叶茂的老经销商完全是不一样的两种态度，对老臣们需要梳理新的体系，而对于老经销商则需要继续维护，让他们进一步做大。
图源：娃哈哈公众号
在11月7日的销售会议上，宗馥莉还透露了一条激动人心的消息：“2024年娃哈哈成功拉齐了十年前的业绩规模”。数据显示，2013年，娃哈哈营收曾站上783亿元的巅峰，2014年营收为728亿元，2015年营收降至494亿元。此后，娃哈哈的营收一直在500亿元以下徘徊，直到2021年重回500亿元。2021年至2023年，娃哈哈的营收一直稳定在500亿元左右。
“拉齐了十年前的业绩规模”是一句看上去比较奇怪、含糊的表达，首先“拉齐”一词，没有用更清晰的“达到”，有差不多看齐的意思；另外，十年前的业绩而没有具体表明是哪一年。有媒体向娃哈哈求证，娃哈哈方面表示，今年业绩规模预估回到700亿区间，区间则意味着可多可少。而2023年，娃哈哈销售业绩为512亿元，如此看来，今年娃哈哈销售同比增长达到37%，可以说这样的增幅规模在整个食品饮料领域是首屈一指的。
02
经销商体系大变阵
有娃哈哈的经销商表示，明年全年的销售额任务增长了50%。而且，如果在一定时间内未完成销售额任务、连续出现负增长或者配置不达标等情况，则直接取消经销权。
如果取消经销权，对经销商而言是损失巨大的。娃哈哈的明星产品包括饮用水、AD钙奶、营养快线、八宝粥等。大部分经销商都是代理多个品类，而且一直以来常年只做娃哈哈的生意，相当于与娃哈哈深度捆绑，如果取消代理权，等于断了财路。
有经销商表示，今年的销售业绩比往年好，可能网上的舆论对娃哈哈更为有利，提升了娃哈哈系列产品的市场需求。虽然市场向好，但“压货也比以前多了”。分析认为，今年是宗馥莉正式接手第一年，娃哈哈的业绩必然需要新的亮点，从销售额同比增幅高达37%这一指标来看，经销商压货亦是必然之举。
据第一财经报道，今年以来，经销商与娃哈哈总部的互动更为紧密，“以前可能只会分配全年总销售任务，但现在每个产品品类都有其对应的销售任务。此外，现在与总部的对接都是数字化管理。”
10月份，娃哈哈启动了经销商体系的“竞标”程序——也就是通过业绩达成率竞争获得娃哈哈的代理权。比如，在同一个地区，代理娃哈哈AD钙奶、八宝粥、爽歪歪这些产品的经销商与代理营养快线、水的经销商“竞争业绩完成率”，以“赢家通吃”原则，获胜者取得对方手里品类的代理权。据娃哈哈客户经理表示，这是内部要求资源整合，意在培养规模大、实力强的大型经销商。
对经销商的竞标，本质是集中整合，但也有分析人士认为，在一个地区任由一家经销商独大恐怕会造成风险集中，鸡蛋都放在一个篮子里，经销商内部缺乏竞争，对集团的管控反而不利。
03
剥离娃哈哈？
宗馥莉的改革，无疑充满了争议和动荡，其中尤其之难点，在于触及到大量老员工的切身利益。今年8月份，娃哈哈员工因待遇、股权等问题组织维权，部分人员组成维权会，甚至有数十名员工向法院提起了诉讼。
首先，要明白娃哈哈集团股权结构：杭州上城区国资、宗馥莉、职工持股会分别持股46%、29.4%、24.6%，形成三足鼎立的格局。目前来看，宗馥莉想打破这三足鼎立的格局。
据中国企业家杂志的报道，多名娃哈哈员工被要求以较低价格出售其所持有的股权，同时将劳动合同从娃哈哈集团改签至宏胜饮料集团。这将导致员工失去来自娃哈哈集团的干股分红，进而使年收入减少20-30%甚至一半以上。此举引发大量员工在9月份诉诸法律而维权。
9月18日，在娃哈哈第八届职工代表大会上，宗馥莉对此事进行回复，她表示，“娃哈哈今年干股分红不会取消、薪资结构没有变化。但分红将基于个人的岗位绩效，而非仅凭过往的资历或级别来分配。”
宗馥莉的这一表态一方面是为收回股权而安抚员工情绪，另一方面，对外界而言，宗馥莉的决定显然是没错的，毕竟，娃哈哈作为一家老牌企业，其内部养着大量的老人，这对企业本身发展而言是不利的，战功文化，以业绩取得公平合理的回报是任何企业基本的底层逻辑，但“女王”的这一举动显然引起了很多人的怒火。
让员工与宏胜饮料集团签定劳动合同，一方面收回员工持有的娃哈哈集团的股份，另一方面则被理解为将娃哈哈的重要资产转移至宏胜。无独有偶的是，今年6月份，娃哈哈一份名为《关于2025年度联销体协议签订的通知》显示，2025销售年度，西藏、青海2省的经销商调整为与拉萨宏胜销售公司合作，北京、冀北、冀南、内蒙古等共12个市场经销商调整为与杭州宏胜销售公司合作，其余市场经销商的合作主体不变。
分析认为，变更签约主体之后，经销商资源将更加集中于宏胜集团。2025年度经销商协议中呈现出的6大公司，有4家由宏胜集团完全控制。
图源：娃哈哈微博
据经济观察报报道，此前，娃哈哈的经销商资源主要掌握在三大公司，分别是宏辉公司、杭州娃哈哈启力食品集团有限公司、浙江娃哈哈食品饮料营销有限公司。其中，华东、华中区域的经销商划归在宏辉公司旗下，东北、西北区域对应启力集团；华南、西南、海南、山东等区域对应浙江营销。启力集团所主管的东北、西北区域的经销商资源正逐步转移至宏胜集团。此外，宏辉公司发生股权变更后，已被完全纳入宏胜集团麾下。
对于娃哈哈而言，最重要的资产无非三者，其一是生产体系，其二是销售网络，其三是娃哈哈商标。而娃哈哈大量分布在全国各地的工厂基本上都是独立公司，甚至与娃哈哈集团并无股权关系。如果将经销商体系转入宏胜集团，确实让外界不得不疑惑。
另外，对于娃哈哈品牌，辐射于其具体产品上的影响力并不大。众所周知，营养快线、AD钙奶、格瓦斯这些产品已经形成了自己独立的品牌，而娃哈哈仅为生产商品牌。目前其产品体系内利用娃哈哈品牌的只有饮用水、八宝粥。所以，外界不乏 “剥离娃哈哈”这样的猜想。
04
宗馥莉的挑战
10月29日发布的胡润研究院发布《2024衡昌烧坊·胡润百富榜》显示，宗馥莉成为中国女首富，财富810亿元。
接手以来，宗馥莉对娃哈哈的变革不可谓不大。
图源：娃哈哈公众号
今年3月，接班后的宗馥莉就开始发力线下渠道。宗馥莉声称，娃哈哈要打好终端铺货突击战，目标是让所有人看得到、买得到娃哈哈产品。8月30日，娃哈哈公司官网发布了一份“冰柜维保及市场投放需求招标公告”，涉及六万多个冰柜的维保和10万个智能冰柜的采购招标。
今年8月，娃哈哈集团为娃哈哈创意旗舰店代运营服务进行招标，希望帮助娃哈哈进行品牌新品官宣、联动等活动承接及日常售卖。产品目标是至少打造3款线上爆款产品，年成交额目标在4500万。主推产品包括AD钙奶、咖位咖啡、苏打水以及阶段上新产品，基础产品八宝粥、快线系列、乳酸菌等也在销售范围内。
此举意味着，宗馥莉已经充分认识到线上营销以及新型营销模式的重要性——譬如联名等手段，通过招标代理运营公司，在年轻人群中打造具有网红化属性的新爆款。
另外，从经销商“竞标”、“变更签约主体”等一系列动作，可以看出宗馥莉高度重视销售渠道的能力建设。信息还显示，在11月7日举办的这次销售工作会议上，娃哈哈方面宣布，2024年，销售人员收入整体上涨30%。按业绩规模和增长比例给予坎级奖励，规模越大、增长越高，奖励越高；对于终端建设、新品开发、特通渠道开拓等工作排名前列的经销商予以额外专项奖励。
图源：娃哈哈公众号
笔者认为，从目前来看，宗馥莉在娃哈哈集团内部的改革——尤其是打破大锅饭制度，清除部分老人，让收入与业绩挂钩，无疑是正确的。但是，宗馥莉的挑战有两点：第一如何平衡好娃哈哈与自己百分百掌控的宏胜饮料集团之间的关系，尤其对于经销商变更签约主体、由宏胜取得娃哈哈商标权等敏感问题需慎重，毕竟娃哈哈集团有近半数股份属于国资，“剥离娃哈哈”、“转移资产”之类的虎狼之词对宗馥莉十分不利；第二大挑战在于娃哈哈如何打造新的爆款产品，这才是娃哈哈真正重回巅峰，推高销售业绩的内生增长动力。
