联商专栏：最近很多人开始讨论外卖的佣金问题，讨论的焦点是认为佣金抽点过高，一单要向商家抽取20%，而20%的佣金对于本就利润微薄的餐饮行业来说，是一个极大的成本，尤其是因为疫情本就不景气的餐饮行业，于是很多外卖商家希望外卖平台能够免除佣金，就像春节期间很多人呼吁房东免除房租一样。
抛出情绪化的需求，我们理性来看待这件事，其实就是一个羊毛出在谁身上的问题。
抽佣作为一门古老的商业模式，从菜市场到电商平台都广泛存在，这也是平台型公司基本商业模式之一，app store对开发者抽取30%，阿里京东对商家一单抽取4~8%，大家都相安无事，商家不反对抽佣，问题的症结其实是抽佣的比例是否合理。
抽佣是否合理，最重要的是看两件事，一是真实的利润水平，二是是否具备边际递减的规模效应。
要回答这个问题，首先要观察美团的财报。
几天前，美团发布了2019年第四季度及全年财报，数据显示，美团全年收入同比增长了49.5%达975亿元人民币，全年总交易金额同比增长32.3%至6821亿元，平台年度交易用户达4.5亿。
划一下重点：2019 年，美团外卖交易额 3927 亿元，外卖营收548.4亿，佣金贡献了496亿，而配送服务费成本为410.4亿，大概占了外卖佣金的是83%。
看到这里大家应该明白了，外卖的佣金之所以高，说白了是因为佣金主要承担了骑手的工资，如果我们粗略的计算，20%的佣金比例减掉80%的骑手工资，扣除掉骑手的成本，美团真正的佣金比例大概是4%。
4%的抽佣高吗?
现在无论是京东还是天猫，抽佣比例基本上都在4%到8%之间，个别类目的抽佣比例甚至高达10%，换句话说，商家每卖出去100块钱的商家，就要向平台缴纳4~8元的技术服务费。
本质上来是，外卖实质上是一种由商家和用户联合购买的服务，用户和商家同时向平台购买了配送，而这部分大部分是由商家承担。
如果商家不缴佣金，那就意味要自建配送体系，比如麦当劳和肯德基就有自己的配送团队，只不过自建配送体系效率非常之低，从流量上来说，也失去了美团外卖这个流量池，因此大部分商家都愿意出钱买服务，而这部分服务，就转化成了佣金。
纯粹从佣金的角度来看，外卖佣金的实际水平其实和电商差不多。
01
外卖佣金vs电商佣金
我们可以接着计算美团外卖每笔订单的毛利。19年美团外卖的成本上升到446.1亿，用收入548.4亿减掉成本再除以总笔数87.2亿，美团外卖每单的毛利(实际纯利要更低，需扣除所得税等)为1.17元。
这个收入由三部分组成，一是佣金，二是在线营销服务，三是其他服务及销售。目前来看，1.17元中佣金比例是最大的，其他收入几乎可以忽略不计。
而对于电商来说，佣金只是一部分成本，真正的成本是来自于电商营销广告的费用。
如果真的要对比，电商的成本其实要比外卖多很多。
首先以开店为例，对于餐饮商家来说，商户在美团外卖开店不收取开店相关费用，当产生外卖订单时会按照最终签约的费率收取费用。电商商家入驻时则有三个费用，一个押金，二是年费，可以理解成“房租”，三是交易的佣金，但真正的成本大头其实是营销成本。
以阿里的阿里妈妈为例，阿里妈妈为阿里贡献了超过六成的收入，名副其实的阿里钱袋子，而阿里妈妈的业务就是广告营销平台，我们熟知的钻石展位，直通车等等竞价排名的产品，都是阿里妈妈的核心产品。
商家为了获得更好的曝光，会购买cps，cpc，cpm等竞价排名的广告，说白了就是站内营销，而现在淘宝直播大热，商家们又一窝蜂的扎到直播带货里。说白了，电商的驱动力是靠流量，而流量则靠广告。
而美团也组建了自己的餐饮广告投放系统，19年的收入为51亿，和去年相比这个收入在逐步提升，在费率不变的情况下，在线营销的收入成为美团提高营收的重要手段。
从比例上看，美团的广告收入和电商还是有很大差距，是美团不知道赚钱吗?是美团慈善家吗?都不是。
有一个客观的因素，也就是下面要讲的，以SKU供给制为核心的线下履约模式，能够向全国所有消费者提供服务，但以location的核心的线下履约模式，存在很大的地域限制。怎么讲，身在东北的人可以买一份海南的海鲜，但身在朝阳区的人却很难点一份西城区的外卖，就是这么痛的领悟。
所以相对来说，外卖的流量供给受制于地域和配送距离的限制，无法像电商那样全网覆盖，但好处也很明显——在竞争没那么激烈的地区，商家几乎不需要购买广告营销费用。比起电商的层层剥茧，还要啥自行车?
02履约之争
电商佣金也好，外卖佣金也好，其实都逃不了供给和履约，所以换个角度来看，整个互联网可以分成两类：一类是供给和履约在线上，一类是供给和履约在线下。
比如像百度、腾讯、今日头条这样的公司，他们的产品、供给、履约(你可以简单理解成服务闭环)是纯线上的;而像京东阿里这样的公司，则是线上和线下结合的(因为涉及到线下的物流仓储配送)，所以属于B类。
B类又可以分为：以SKU为中心的供给B1和以Location为中心的服务B2。
电商的履约其实是以SKU为中心的供给制，也就是大部分电商模式。
怎么理解呢?其实很好解释，为什么大家要在京东淘宝上买东西，无非几个原因，东西多、便宜、能买到周围买不到的东西，而吸引用户前往购物的动机，就是无穷无尽的商品库。
什么又是location的B2服务?
最典型的就是像美团外卖、滴滴打车、猫眼电影、ofo这样的，根据用户的位置提供相应的服务。也就是说，你的服务，是基于你所在的位置提供的，而不是商品的供给量和供给维度决定的。
什么样的地理位置提供什么样的商业服务，你在四川就给你推荐小龙坎的火锅，你在北京就你推送白家大院的京菜。
人不会永远年轻，但永远有人年轻，这是某些商业模式成立的基础。这是王兴几年前在饭否说的话，对于美团外卖来说，基于位置的线下履约的商业模式是一条注定难走且漫长的路。
为什么这么说，秘密就在于外卖平台在基于位置的线下履约服务中是一个更为特殊的样本，打车也好，看电影也好，除去平台，本质上还是属于双方关系。
也就是服务提供商和消费者，但外卖其实是三方关系，也就是商家—配送员—消费者，并且这个中间的环节极为重要，比如说配送的时效性，完整性以及配送路线的优化，甚至包括如何高效进入小区写字楼等人流密集场所，并且最要命的是，这个中间环节从一开始就是存在的。
当年我读书的大学后门有一条美食街，算是我们学校的第二食堂，在那个没有美团和饿了么的年代，这些餐馆为了招徕生意，自己招人组建了配送团队，往往一个电话，留下宿舍楼信息，半个小时就能送到，一手交钱一手交货。
但问题也很多，比方说，因为信息不互通，首先你得记下每家餐馆的送餐电话，其次配送非常不稳定，快则十五分钟，慢则一个小时，因为不支持线上付款，所以一旦出现人不在寝室的情况，那么交易就无法履约。
在一个数字化和信息化贫瘠的领域，教育和普及用户是漫长和痛苦的，并且伴随着巨大的经济代价，不光是教育商家和消费者，还要从无到有的建立起一支高效的配送团队，代价可想而知，这也让从美团外卖从13年上线开始，就成为美团整个业务板块中最烧钱最激进的版图。
根据美团招股书的显示，2015年美团外卖销售成本是3.91亿，2016年变成了57.06亿，2017年变成193亿元，占当年总销售成本的89.1%。而到了2018年，外卖业务销售成本直接飙升到了328.74亿元。
这中间有补贴的成本，有广告营销的成本，更多的是骑手工资的成本，还有信息建设的成本。比方说，外卖的调度系统要在极短时间内将大量涌现的新订单和周围的骑手进行实时匹配，同时兼顾用户体验、商家体验和骑手体验，追求体验、效率和成本的最佳平衡，这意味着庞大的计算量、极高的运算速度和复杂的算法模型。
美团智能调度系统的产品负责人在分享时举了一个例子。
如果某商圈实时产生85份订单，周边有228位骑手，那么有22885种匹配方案。除此之外还有一些细节上的优化，比方说定制化的配送车，针对骑手进入小区身份信息录入和识别小程序，小区守卫等等，都是从无到有的建设。
03
外卖的规模效益
外卖是一个非常在意规模效应的生意，王兴很在意规模，他曾说“低毛利加小规模，没有很大价值，但低毛利加大规模，有很高的商业价值。”理论上只有骑手越多，那么平台才能降低配送时间，摊平成本，从而接入更多的商家，最终获得更多的订单。
外卖和电商不太一样的地方在于，外卖的单量一旦增加，那么势必就要增加更多的骑手，而多出来的骑手平台必须保证通过填充谷值来抑平成本，这就要求增加单量，当然这只是在理想的状态下。
但事实则是，美团外卖从13年成立，直到去年第二季度，外卖才首次实现盈利，亏损补贴了6年。而电商作为传统零
