1、瑞幸差了什么？
2018年，一个互联网品牌横空出世。
在2018年初才伴随着汤唯、张震的大幅广告，铺天盖地而来的互联网咖啡品牌瑞幸，凭借着“首杯免费、买二赠一、买五赠五”的疯狂补贴，号称年内建成2000家门店，直奔星巴克而去。短短一年时间的两次融资，7月的A轮估值10亿美元，12月的B轮估值22亿美元。
2018年元旦，瑞幸试运营，至5月初，开店525家，再到12月中旬，超过1700家。
2018年前三个季度，瑞幸咖啡累计销售收入3.75亿元，毛利润-4.33亿元，毛利率-115.5%，净亏损8.57亿元。简单除一下，售出总杯量超过8500万杯，每杯咖啡的收入4.4元。按照瑞幸咖啡一杯咖啡15元算，基本上是买一送二。
2019年5月18日消息，瑞幸咖啡(NYSE.LK)上市首日上涨19.88%，报20.38美元，总市值47.4亿美元。2019年第三季度瑞幸发布的财报显示，净亏损5.3亿元人民币。
瑞幸到底想做什么？不挣钱，疯狂开店，扩大市场份额，挤占竞争对手，预期在于未来！但是不要忘了，能够一瞬间得到市场爆发式的增长认可，恰恰是因为低价策略，卖一杯咖啡不仅不挣钱还亏钱，未来要盈利，要么提价，要么降低成本，但是靠营销堆积起来的市场份额，一旦提价其赖以立足的核心优势将荡然无存。
从另一个角度分析，咖啡这种消费品，不同于其他的任何饮品，消费者对场景的要求是非常高的。但是瑞幸恰恰在很大程度上忽略了这一点，瑞幸主打外卖，也就说，瑞幸咖啡品牌和星巴克对比起来，就没有附加的品牌价值，瑞幸只是赚卖咖啡产品本身的钱，而星巴克是赚场景体验的钱。
星巴克创始人舒尔茨说，星巴克是介于家庭和工作场所之外的第三空间，以咖啡为载体，通过场景给予用户更好的舒适、放松体验。这是星巴克最重要的品牌资产，也是星巴克的咖啡卖得贵的原因。但是，要构造这样的场景体验，形成这样的品牌认知，需要很长时间的经营积累，花费更多的心血，真正扎实地做好产品和服务，形成口碑，才能被客户所认可。
一旦形成高段位的象征性品牌资产，对企业本身来说将极其宝贵，因为这样的认知可以让产品有了溢价，同样不容易的是，如此品牌感知的形成，要求经营者投入极其巨大成本和战略耐性。
2、瑞幸为什么要财务作假？
饿死胆小的，撑死胆大的。这也许是瑞幸闯荡江湖的生存逻辑。
在商业世界，讲故事，描绘一个美好的蓝图在起步之初是可以的，投资人看到了奔跑的速度，看到了对市场强势的鲸吞，当下不赚钱可以，大众被故事感染，一起相信未来一定能赚钱。
但是，故事终究是故事，考量一套新的商业模式到底是真神还是妖怪，能不能盈利才是是烧出真相的烈火。
蒙眼狂奔，瑞幸一年时间上市，到2019年号称超过4500家线下店面。2019年第三季度净收入15.4亿元，同比增长暴增540％，环比增长也达到了70％，可谓是非常亮眼。
但就是不挣钱！因为瑞幸成长起来的基因就是便宜，便宜就意味着低利率，甚至亏损。如何继续向投资人圆好这个故事？如果既不挣钱，市场增量又放缓，这样的状况对瑞幸来说简直就是毫无价值，彻底暴露了自己的虚弱。
所以在4月2日，瑞幸咖啡“自爆”称，公司调查显示，COO及其部分下属员工从2019年第二季度起从事某些不正当行为，与伪造交易相关的销售额约为22亿元。
如果不是此前浑水的那份指控报告，瑞幸会自爆吗？
美国东部时间2020年1月31日，浑水（Muddy Waters LLC）发布匿名报告指控瑞幸咖啡财务造假，各项销售收入及支出被夸大等问题。
浑水还指出瑞幸咖啡存在管理层高位套现的问题，据称瑞幸实控人陆正耀和钱治亚已经分别将他们持有的瑞幸股份抵押了30%和47%。
总的来说，浑水对于瑞幸咖啡的质疑核心点在于其商业模式“是否成立”，认为在瑞幸咖啡目前的实际商业模型中，它“永远也不可能盈利”。
美东时间2月3日开盘前，瑞幸咖啡发布公开回应，逐条否认了浑水报告的所有指控并称“匿名报告有意误导和虚假指控”.
3、从定位到品牌：瑞幸早已方寸大乱
1972年，《广告时代》刊登了艾·里斯和杰克·特劳特的系列文章《定位时代的来临》，开创了营销史上著名的“定位理论”。
定位理论虽然看上去十分简单，但是威力极其巨大。
所谓的定位，也即是你让产品在受众人群的头脑里形成一个清晰的认知，这个认知包括：你的产品是什么，卖点是什么，你在行业中的地位怎么样。
换句话说，定位是要管理消费者的大脑，最好能够让消费者把你的品牌代表了整个品类。定位理论可以说指导了整个传统营销理论体系的发展，尤其是后来的品牌学理论，整合营销传播理论，广告理论。
在定位理论的基础之上，凯文·莱恩·凯勒进一步形成了系统化的“品牌理论”，凯文凯勒认为，光有清晰的产品定位是不够的，品牌想要让受众“喜欢”，注意，是要让受众“喜欢”而不仅仅是“知晓和记住”，品牌除了需要有定位之外，还要有各种抽象的“附加价值”，这一套附加价值是在产品的功能性价值之上的“情感价值”或者“身份价值”，属于精神层面。
星巴克获得成功，并不仅仅只是咖啡（功能性价值）这个产品本身，它还代表了休闲放松，舒适的共享时光这样的情感价值和象征性价值。
所以，对比瑞幸和星巴克，高下立判，瑞幸一味聚焦于产品本身，以便宜的利益吸引点迅速抢占市场，终究不是长久之计。
除了品牌价值不具备更高层面的精神诉求之外，瑞幸在产品定位这个基本逻辑上同样已经开始方寸大乱。
3月23日，瑞幸上线“樱花购物节·数码周”，推出数十款数码产品。瑞幸在自己的App和小程序里建立瑞幸潮品的一级入口，用户可以在这里买到苹果耳机、机械键盘、蓝牙鼠标，电动牙刷、便当盒等被定义为潮品的产品。
目前，瑞幸潮品平台上架了六大类商品，包含咖啡周边、数码配件、网红零食、瑞幸坚果、防疫用品、箱包服饰，并且还显示瑞幸自营、7天无忧退换货。
体验发现，瑞幸潮品平台产品的系统与瑞幸咖啡主打业务有所不同，瑞幸咖啡的饮品业务主打的是外送和自取，而瑞幸潮品的电商订单，由电商仓直接发货，不支持门店配送或者自取，并且其结算页面也与饮品产品的结算页面不同。
咖啡之外，瑞幸迫不及待推出一些被媒体称之为“低廉的电子产品”，这样的跨界能被市场认可吗？
多元化，几乎是每一个企业长大之后的梦想。多元化的关键是品类的相互关联性。而且，在产品延伸之前，既有的产品品牌影响力已经做到了行业第一或第二，具有高超的品牌美誉度和客户忠诚度，以原有的品牌影响力为新产品做背书。
但是，对瑞幸来说，其品牌本身尚未形成足够的影响力，也没有诞生高超的品牌美誉度和客户忠诚度，在这个时候混乱地跨界多元化，只会让本来就脆弱不堪的品牌形象备受打击。
多元化的瑞幸，“以混乱的品牌联想”怎能占据消费者的大脑！
4、结束语：瑞幸应该怎么做？
在已经形成的品牌认知之下，瑞幸应该怎么做？
第一，发力市场下沉，跟星巴克的实现渠道差异化。星巴克在中国有大量的空白市场是没有进入的，这是瑞幸最大的机会。
第二，开辟第二相对高端一些的第二品牌。就像小米把红米切除出去一样，让稍微高端一些的品牌，成为主打产品，同时带来高附加值和高毛利水平。
第三，在品牌定位上与星巴克差异化：星巴克强调第三空间，瑞幸则继续强调咖啡产品本身，品牌调性主打轻时尚，深耕线上线下一体化，迎合更加年轻的消费群体。
在洋巨头的笼罩之下杀出一条血路，快速占领市场，以低价赢得顾客，这样的策略没有错。从国货当自强的民族主义情感角度出发，瑞幸值得鼓励，支持和期待。
但愿瑞幸能够迅速发现战略失误，调整方向，切莫自乱阵脚，自毁长城，在已经形成的既有品牌资产的基础之上持续深耕，优化品类结构和渠道结构，快速实现盈利，成就中国快消领域的又一个卓越品牌。
（文/联商特约专栏作者老刀，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）