右二为汤本龙
在工作挑战面前，要么撑杆跃起，要么匍匐前进，要么绕道而行。42岁的汤本龙，每遇挑战，都选择前者，他的理由很朴素，“总得有人干”，“我想学点东西”。这种几乎不计报酬、不计付出的理由，是生性乐观的汤本龙最自然不过的选择。
跨过生鲜从联营到自营的鸿沟
2010年，汤本龙入职百大合家福高新店，第一个岗位是防损员，后来转岗去了水果区，三十多岁的他当时一个人负责6个水果堆头，每天忙碌充实，也不觉得累，“那时真是年轻啊”。后来领导问他愿不愿意去水产区。熟悉超市的人都知道，水产区不仅脏且工作量大，汤本龙没有犹豫，立即答应了上级的安排。他的想法很简单，干超市，就得懂生鲜，而水产是生鲜重中之重的品类。
2013年，百大合家福高新店经营策略调整，把水产由联营改为自营，与汤本龙充分沟通后，这项工作最终落到他身上。联营转为自营，最头疼的问题是损耗。联营合作，超市像租赁商，损耗费用一概不担，一转为自营， 就连一个包装袋都得考虑计算，更不要说产品损耗。但汤本龙是轻装上阵，门店领导让他先不要考虑损耗，大胆尝试，这是给予他的最大支持，也能看出门店转自营的决心。
“投我以桃，报之以李”。看别人干，与自己亲自干，完全是两回事。当时门店的海产品养殖和保鲜知识，几乎一片空白，这需要汤本龙得从一点一滴学起，建立从无到有的专业体系。汤本龙见缝插针地学习养殖，他去水产市场，向有经验的商贩学习，向送货人员请教，那段时间他常泡在网上，搜寻资料，丰富专业知识。他渐渐建立起鲜活海鲜养殖和保鲜的实践体系，每种海鲜在哪个季节用多高的温度与盐度，氧气状况如何，他渐渐心中有数。
刚开始自营，门店只有两个1.5m*1.5m的鱼缸，现在大大小小的缸有十几组，最初的海产品只有六个，现在到了开海季节，品种能达二三十种。
这一路走来，是学习的过程，也是试错的过程。刚开始养殖波士顿龙虾，为了调试合适的盐度，汤本龙和同事一袋一袋往缸里倒盐，每倒一袋，就用盐度计测一次，直到找到合适的浓度。开始海产品区小，不敢扩大规模，但得兼顾品种，有些海鲜需要混养在一起，这给养殖增加了难度，他慢慢总结，比如蟹和鱼不能混养，大海鲜不能与小海鲜混养。开始没经验，失败多损耗也多，门店管理层专门讲话支持他的工作，给了他莫大的信心。
九年后，回头再看百大合家福高新店当初的决策，明显抢得了先机。现在，一些超市陆续进驻当地，都着重加大海产品的经营，但因合家福尝试较早，有成熟的经验与稳定的顾客群，在竞争者带来的冲击面前，高新店仍保持较明显的优势。
虽然有领导支持，但控制损耗仍是海鲜品经营至关重要的一环。汤本龙着重从三个环节控制：一是收货时瞪大眼睛，二是销售时紧盯鱼缸，三是卖货时合量定价。为了让同事快速了解水产区的工作流程，他制作了一张工作流程表，从早晨6点30到晚上21点50，时间分配精确到了分钟，每个时间段都有详细的工作内容，共30项，按这个表单工作，不仅能随时关注商品鲜度和存货情况，还能关注设备运行状况，和卫生的清理，这让繁杂琐碎的工作一目了然，不需要特别记忆，每个时间只要看一下表单，就知道该干什么。汤本龙还积极与其他门店同事分享流程单。
长期在一线工作，汤本龙对商品销量与价格之间的关系有极强的敏感性。他能大体预测出，每种商品在什么价位能卖出多少。这种敏感性，需要长时间沉浸在卖场，与商品建立某种无法描述的亲密感，也需要与顾客拉起链接，快速地感觉到顾客对商品的感受。
有次过年，他做了鲍鱼的促销。之所以选择这个单品，他事前做了分析与观察。一段时间培养后，消费者渐渐接受这种稍高端的食材，周边顾客群的消费能力较高，尝鲜的愿望也强烈，他与厂商洽淡多次后，终于确定理想的价格，鲍鱼一经推出，就引起轰动，连续三天这只单品都卖到了一万多元，创下了系统门店销售的记录。
以顾客为本
汤本龙爱琢磨，善总结，他总能深入到工作中，发现一些本质，这不仅让自己的工作变得有序和规范，也让同事受益。同事们都亲切地喊他“大师”。这虽然有调侃的成分，但更多是对他努力的认可与尊重。
汤本龙长年在卖场与顾客打交道，了解顾客的需求。他在水产区工作了八年，认识许多熟客，虽然许多喊不上名字，但都面熟。他爱向顾客介绍商品，也爱分享食材的食用方法。其实他并不会做，他又发挥了爱学习的特质，碰到一些不常见的食材，他事先去网络查资料，然后再胸有成竹地把做法介绍给顾客。
他还组建了两个顾客群。顾客到店里选购，他引导扫码入群，经过一段时间的推荐积累，现在高新店有了两个水产工作群，顾客近千人。顾客不仅能在群里第一时间了解水产品的到货情况，还能了解到促销品种和价格。有时汤本龙也会组织一些团购，在群里接龙后，顾客到店购买。这些顾客渐渐成为高新店的忠实顾客。
实体门店培养顾客是个长期过程，他们不能通过算法、流量痕迹捕捉到顾客的行为，只能靠在面对面的交流中，逐渐建立信任，让交往有温度，慢慢发展忠实顾客。这是个漫长的过程，也是一个费心力的过程。实体店要发挥一线员工的力量，通过他们真诚的服务，让顾客自愿成为门店的粉丝。
在疫情爆发初期，高新店承担了保民生稳市场的任务。周边的店铺基本关闭，门店来客数爆增。顾客涌进海产区挑选海鲜，人多但服务不能走样，门店照常给顾客宰杀鲜鱼。汤本龙和同事从上班干到下班，手里不停。手上经常有伤，尤其是高度繁忙时期，他们根本顾不得处理伤口，老伤未去又添新伤，那段时间每天都循环往复。手长期泡在水里，伤口持续发炎，汤本龙也不以为意。只要顾客能吃上鲜鱼，只要满足顾客需求，其他都是次要的。
鲜活的鱼有时比想像的凶猛，一次他处理汪丫鱼，稍不留心，鱼在手里一滑，鱼嘴刺向手掌，差点扎穿。他觉得是小事一桩，简单清理伤口后，继续杀鱼。
汤本龙杀鱼的手艺是向老联营员工学习的，他平常热情乐观，那些大姐愿意教他。他觉得这事不复杂，看几次就会了。现在他早摸清了每种鱼的习性，知道怎样处理才干净。
疫情期间，汤本龙的母亲动了一次手术，住院了一段时间，那时候店里工作很忙，人手不足，汤本龙想家里有父亲和妻子照顾，权衡之下，没有回家。这是一普通员工的选择，也是一位儿子的选择。在选择的刹那，应会有犹豫与权衡，但他还是站在了工作这一边。
许多门店，如果细看下去，大概都会有像汤本龙这样的员工，他们长年在一线，踏实地做好本职工作，甚至在最累最脏的区域。他们生性乐观，不抱怨、不牢骚，像永续发电机一样，一直闪着微光。如果门店是灯塔，那和汤本龙一样立足本职、普通扎实的一线员工是给灯塔提供光源的微光，他们力量微弱，虽不那么夺目，却持久绵长。
