出品/联商专栏
撰文/无名
稻盛和夫在我国可谓大名鼎鼎，相信商界各企业管理者应该都读过或听过他的著作或理论。我见过不少以其理论进行管理实践的企业，发现只要能真正坚持、贯彻的都发展的不错，且很少受到外部大环境影响。而另一家不受外部大环境影响的企业则是胖东来，如若仔细观察与梳理则会发现，他们有一个共同点：都将“它”做为经营最重要以及管理者每天需要思考的事，即“经营哲学”。
大家或许一听“哲学”二字顿感太高深与复杂，其实不然，我理解的“哲学”即为一种思维方式，就是怎么想、怎么看、怎么衡量价值、怎么评价得失。而这些又将影响并决定行为，当这种意识成为集体的意识时，它便上升到了企业文化层面，这就是所谓“经营哲学”。
所以，对于企业家而言，它是最重要的、最核心的、最关键的，也是最底层的。因为它决定着企业的生存、发展与未来。
稻盛和夫如此，于东来亦然。如果查阅近几年东来先生的讲话、分享之类则会发现，他总是强调“胖东来是一所学校。”学校是做什么的？教书育人。我们会发现不同学校走出来的学生是不一样的，尤其真正名牌大学（这名牌不只是指知名，而是全心全意于教育且成绩显著），走出来的学生是有一种独特气质的，就像我的一位曾在五大行待过的领导反复提到她当年服务过的企业的职业化时，其描述是：“在参加一些会议时，只要一看穿着举止，对方就能判断出是这个企业的人。”这就是文化的力量。
不止胖东来，所有企业都是一所学校：一把手是校长，各高层管理是系主任，各中层管理者是班主任，这就是所谓学习型组织。但无论该企业有没有这种认知，它都是如此，因为它确在影响及改变着所有它里面的人，即便不想影响也不行。因此，500强企业的实习期都是6个月，但这六个月的所有待遇都与入职一样，不同的只是可以判定最终用不用，因为它们认为：人一般经过6个月就被“同化”了，如果还同化不了，那么就证明不适合这个企业，当然前提是“这企业文化与氛围是正确的、更优的”。
可惜的是，这么想的企业（企业在影响及改变人）并不多。实话实说，当下国内企业大多是急功近利的，“唯指标论”成为了一种集体意识，但确实不少时候，指标并非是严谨决策的结果；就如“营销费用预算”一样，大多是通过“销售占比法或竞争对标法”决定，但更大的问题是，“数大多是假的，水分是不小的”，我想这点资深一点的商业人都懂，其结果是“望山跑死马”。
另一种捷径是：“全面撬墙角。”力图把人都换成优秀对标企业的人就可以了，但结果往往是更大的推到重来，因为使一个企业真正成功在于其文化，而不是个人或某几个团队长。这也反映出当下的另一个较严重误区：“唯履历论。”资深一点的同仁可以想想身边同行，那些履历背景看似“金光闪闪”的，往往并不是能力佼佼者，而是“善于跳槽者”，真正的优秀者跳槽是不多的，因为企业是会全力挽留真正人才的；但因为招聘的“唯履历论”，导致高价招来了非佼佼者，继而为这些人的履历又增添了一笔，使这种略为戏谑的循环能够继续下去…所以，我们总能发现这种“大挖墙脚”的结局是大规模的水土不服与推倒重来。是人的问题吗？不全是，核心还是在于“土壤”，这土壤就是文化，文化即经营哲学。
最后，几乎所有国内企业的文化都是“一把手文化”，因为5000年的政治意识已浸入骨髓，上行下效，自古至今，从未改变。但真正的一把手文化，不是一把手嘴上怎么说，而是真正怎么干：比如嘴上说着“以正直为价值感”，结果当面临指标压力时，“价值观向指标低了头”；比如嘴上说着“唯才是举”，而现实做的却是任人唯亲；比如嘴上说着“公平公正”，但现实做的却是“先分亲疏远近”…结果可想而知其企业文化是什么样的，而文化又将导致什么样的最终结果。只是国人聪明，往往将之演变成了“击鼓传花的游戏”，因此前一阵爆出那样一个令人匪夷所思的老牌上市企业的新闻：该企业账目弄虚作假竟长达几十年之久。
最后的最后，什么是优秀的经营哲学？个人认为这并没有标准答案，但有一个稍为简单一点的对照方法：想想“优秀的人是什么样的”。当然这优秀不是指物质与地位上的，而是精神与品质上的。因为综上所述，企业文化能影响并改变每一个企业里的人，如果企业文化是优秀的，那么必将影响到每一名从业者，当每一名从业者都优秀时，企业能不优秀？所以，核心与前提又回到了“一把手首先要是这样的人”，这比把企业文化定义的多么准确都管用一万倍。
结尾，摘录稻盛先生与于东来先生关于经营哲学的两大总结，供各位大佬思考：
稻盛和夫——敬天爱人，“之于人，何谓正确？”
于东来——“爱”。