千人私域团队操盘手、千霖科技CEO郑鹏飞,正式加入“有料知识官”行列!郑鹏飞拥有丰富的私域流量运营实操经验,擅长搭建精细化私域运营体系以及标准流程SOP设计和优化。本期的“有料知识学院”特别邀请了“有料知识官”郑鹏飞教你从0到1搭建千人规模的私域团队,带你掌握团队管理思路与方法论。
一家私域公司的组织架构该如何搭建?
为什么开篇就讲组织架构,我举个例子你就明白了:腾讯日进斗亿的项目《王者荣耀》,每一场战斗前,标准布局:法师、刺客、射手、战士、辅助;因为只有分工明确,才能巅峰荣耀。而我们私域“玩家”也是如此。需要标准化、可复制架构,才能快速起盘,战斗中才能相互合力。而我在搭建体系中,有一个小窍门分享给大家。私域,只是一个名词、一个场景、一个工具论。最终,需要通过赚到钱,这个事情才能持续。而我们根据“拿”客户“钱”的距离,我们来划分架构。距离“钱”最近的,我们统称叫做“前台”。前台的客户是付钱的客户“爸爸”,前台服务客户;而中台的客户是“前台”爸爸,中台服务前台;而后台是给到前台、中台提供弹药解决了规模化的效率问题!前台、中台、后台属于一级架构,相信这个“钱”逻辑,大家明白了。
这是我们其中一个项目《服装》,作为案例让大家具象化的看一下。每个项目拥有独立的前台和中台。组织架构图中,可以看到两条完整链路。链路一:流量获取-销售变现-仓储发货-客户深度服务。链路二:买手选款-视觉包装-直播呈现-客户深度服务。组织架构为什么优先讲解,原因就是一个具备战斗力、想象力、生生不息的团队,一定需要一个完整的组织架构。组织架构的完整性,不仅仅给到伙伴们分工明确、各司其职、合力共进的场景。还给到组织背后,每个岗位的存在意义。推荐大家研究两个组织:美军的海豹突击队和中国的人民*。
跑马圈地时,如何快速组建800人团队?
我们800人团队的三个关键时期,分享给大家!这三个关键周期:0-1(30人以下)、1-10(300人以下)、10-100(800人)。首先是0-1(30人以下)萌芽期,至今记忆深刻,30个人里面25个人是小白。当小团队的时候,有一个真实的场景,真实的经验同步给大家。业务负责人/老板,既是HR、也是销售、也是财务。更多做的不是标准化的建立,而是传帮带的输出。用阿里的十六字真言送给大家“我做你看、我说你听、你做我看、你说我听”。30人的团队,更多的是经验论和陪伴;白天干业务、晚上干招聘;用当时最牛的一句话:“你一年365天,330天我们在一起,每天15个小时一起工作;除了你爸妈,我们30个人,才是一家人。”也就是,最初的三十人,才有了1-10的300人,因为当时三十人,很多成为了300人中间的业务骨干。
第二阶段1-10人(300人)发展期,其实是最艰辛的阶段,需要建立的是“三观”一致化、销售行为标准化、销售管理体系化。“三观”一致化:三十个人后,我们通过团队共创、愿景共建整理出了,属于我们的使命、愿景、价值观。上下同欲,将“三观”传递给每一个新入职的伙伴,因为人员基数越大,底层的文化,才是根基,根基越稳,团队越纯粹。每一个入职的小伙伴,第一堂课《走进行业和企业》,核心输出的就是企业文化,通过当初,最早一批小伙伴的真实案例、经验分享、让大家感受这家公司的文化,形成烙印。销售行为标准化:所有销售行为,流程、SOP等,形成统一识别标准,每一个伙伴能够,更容易适应团队,更容易开单。(开单治百病、业绩解千愁)。因为标准化的背后,是业务纯粹的体现,是客户生命周期把控的体现。销售管理体系化:员工在企业的生命周期,形成体系化留存。入、离、调、转、晋、降,每一个生命周期,形成标准体系,给员工形成公开、公平、公正的生长环境。体系化背后是员工对于企业未来的可视化了解、对自己职场未来的可视化呈现。当然,不得不提,300人的团队在职留存和招聘,背后支撑的是辛苦的HR团队。
当时的HR分成了三个模块:COE、HRBP、SSC。COE团队:输出整体公司制度和规则,让百人军团,形成合力,形成统一价值观。HRBP团队:输出业务陪伴,培训、监察、销售赋能。真正意义的将招聘技能、面试技能、员工技能最需要的能力,第一时间渗透。SSC团队:最简单的前台接待、面试人员维护、简历填写、行政采购、培训教室安排等等。所有事务性工作全部践行,为了就是给到业务团队,最”宜家“,最舒适的业务战斗环境。
接下来是10-100(800人团队),在分享这个阶段前,给大家互动一个小问题。一个HR月度招聘能力是多少,20人,30人还是50人?加上流失率30%以上,一支千人的销售团队,需要多少HR,需要多少时间才能完成?这里同步大家一个降低成本、提高效率的小技巧:我们叫做全民皆兵(HR)的方法。我们前台销售组织架构中,管理半径追溯的是“三个5”原则;五个销售配备一个主管、五个主管配备一个经理、五个经理配备一个总监。同时,在主管、经理、总监的晋升、KPI、收入中增加“招聘”“规模”,这些核心指标;目的特别简单,让销售招聘销售,内部变成一个“活水计划”,全民皆兵。
以上只是从规则层面,鼓励、约束、刺激了团队搭建,但是,最终落地的是让每一个销售管理者,具备招聘、面试、使用端口这些核心人力行为。这个时候,“万恶”共享中心后台,可以输出标准化培训课件,职位JD、面试问卷、方法论。(为什么叫万恶:因为这些核心工具和培训,后台可以定价,前台需要购买,双向刺激)。中后台招聘,涉及多职位、多层级。同时,一人一岗的性质极强。我们为了提高效率,统一会交由HR来招聘。原因很简单,给到目标候选人,专业、标准的招聘服务体验,有利于候选人快速到岗。
第三阶段分享一个关键词汇:IT在线化。所有业务过程中的所有流程、行为,所有人力在企业内部的生命周期,不仅仅靠说、靠文字能够承载了。我们将这些规则、行为、SOP、客户生命周期、HR管理、财务管理形成了企业内部的SAAS系统,也就是IT在线化。让员工能够通过PC端和移动端进行”作业“和学习。提高整体效率,提高业务人员产出、降低财务风险、降低人员因为信息不公开引起的“雷点”。第三阶段,复制是很重要的行为。我们因为复制这两个字,整理了一整套,属于私域型公司快速复制的培训赋能体系和落地实操方案。
私域业务端,有很多过程性、结果性极强的词汇。ROI、GMV、APRU值、单粉、复购率等等。但是,HR线也有核心指标:流失率、留存率、干部储备率、晋升率等等。这些核心指标是支撑一个1000人的销售团队,快速复制、搭建、不*的关键所在,而背后就是一整套培训价值体系。
赋能对象:我们以前台、中后台为切入点,入职阶段为轴,岗位级别为重要维度,设计了整套属于伙伴们在公司整个职场生命周期的赋能课程。标准化课件、标准化培训、标准提升,快速复制能力和快速扩规模。因为,大部分员工是95、甚至98、00后,我们采用了碎片化、在线化、游戏化培训方式助力赋能。利用在线课堂的积分、打卡、比赛的方式,让大家实时学习。利用企业大学的规范化操作,成立全职讲师、兼职讲师团,利用所有时间,场景化赋能伙伴。
在这里务必用身体力行,经验教训、各种坑的过往,提醒各位大佬,培训赋能的重要性。培训是企业全生命周期,一直存在的行为。从一开始小团队的传帮带,中期的价值观塑造、标准行为的复制,到后期的团队精耕细作、人效的把控,承载着最脏、最苦、最没有直接业绩关联产出的模块,却是最核心的标准行为。
如何利用激励的杠杆撬动员工内心的渴望?
首先,说一个小细节,我们所有新员工,在第一堂《走进企业和行业》企业文化课程中,它会经历我们最大的一个激励“包袱”。我们的核心使命就