苏宁易购成了一家无实控人、无控股股东的零售企业，引发零售业巨震。
毕竟，从2010年底苏宁电器宣布全面进军互联网电商，次年上线苏宁易购来计算，正好十年时间。
全业态、全渠道的战略和沃尔玛+亚马逊的豪情壮志言犹在耳，曾几何时，风光无两，光芒闪耀。
如今却变得前途未卜，风雨飘摇。
在这样的历史时刻，我们将通过对苏宁这家零售“老炮”以及其劲敌国美进行一次研究和总结，以期对零售行业和零售电商企业有些借鉴，前车之鉴，后事之师，让我们共勉并继续前行！
中国半部零售史
如果说，国美和苏宁易购的发展历程是中国半部零售史，应该不会有太多的争议。
1987年和1990年，国美和苏宁相继成立，三年的差距还真变成大哥和二弟的江湖地位。
当然，时间是公平的，却不是高下的评判准绳。中国的商业哲学更喜欢用“天时、地利、人和”三个标准。
天时是时机，国美和苏宁都抓住了改革开放和城市化进程的好时机：进口家电和房地产红利。
从地利来看，总部在北京的国美显然更胜总部在南京的苏宁。地利关乎人和，九十年代乃至现在，首都仍然成为各类人才就业和创业的首选。
九十年代还没有像2010年之后风投的大举进场，否则那个时候，国美和苏宁同样是风投的坐上宾。
收大钟、纳永乐，全国连锁的国美成为中国零售业当之无愧的带头大哥。
毕竟2010年之前，中国线下零售企业基本上都是以城市或省份发展，全国连锁的非常少。
2010年之后，电商成为当红花旦，外资零售业继续攻城掠地，中国零售业坚守一城一池，练就内功或等着被并购。
苏宁借机而起，换股阿里，收购红孩子、PPTV、天天快递、家乐福、万达百货……，全业态、全渠道，沃尔玛+亚马逊……
国美则在变故中沉寂、蛰伏并等待重生。
再十年，国美涅槃待重生，苏宁坠落而寻新生。
拨开迷雾，冷静地坐下来思考，将所有人和事串连起来，探究过程对结局的影响。
在对苏宁的唏嘘不已和扼腕叹息之后，让我们展开对产业、零售的“品类和业态”、国美和苏宁在战略和商业模式的深入剖析。
零售的本质和特性
从产业的角度来分析国美和苏宁的战略方向，能够更深入地了解这两家公司如何变成现在的样子，也能更好地一探他们未来发展的趋势。
国美在2015年之后，实行了“家•生活”的战略和“共享零售”的商业模式；苏宁易购则朝着“全渠道、全业态”的战略和“沃尔玛+亚马逊”的商业模式发展。
国美和苏宁的战略确立从表面上看差别已经很大，如果再从产业的角度来看，可以从两个概念来深入分析。
我提出的这两个概念分别是“产业链厚度”和“产业链宽度”。
在深入分析这两个概念之前，再来说说零售业里的“品类”。
因为“品类”涉及商品，零售业就和第一产业的农业和第二产业的工业实现了紧密结合，所以“品类”是零售业作为服务产业的“产业基础”。
互联网让电商模式在品类扩张上变得更加容易，只要有流量，就可以很快吸引不同品类的品牌商家入驻开店或将大量商品放到指定的电商仓库，比起需要开数量足够多足够大的实体店才能在品牌商家硬气的线下零售企业看来，电商的全品类扩张看起来投入更小，试错成本更低，周期也更短。
这是一个极大的诱惑，当然，也是一个极大的陷阱。
毕竟不同的“品类”，对人员、组织、流程和管理的要求差别非常大，这是由“品类”对应的产业结构、规模和成熟度所影响的，一家零售的企业和电商平台在短期内很难左右和改变一个产业的现状。
在零售业的人都清楚，零售业的特性是“降本增效”、“用户为先”、“强管理弱决策”、“劳动密集型和资金密集型”。
这些特性使得全品类、全业态、多业态经营在线下根本无法成立，且盈利模式也较为单一。
但是电商似乎让“全品类”和“全业态”扩张变得轻松则盈利能力强大，阿里和亚马逊都做出了表率，尤其是阿里，更是将“全品类”的电商平台做到了极致，出现了“无所不包”的“万能的淘宝”！
与阿里换股对苏宁易购的战略制定和后续的决策影响非常大，不仅通过卖阿里股票获得正向盈利的财报和现金，让苏宁易购有钱和勇气通过收购和自营模式在短短两年，从和国美一样的家电“品类杀手”快速扩张到“线上线下、全品类、全业态的零售电商平台”。
明确了“全渠道、全业态”的战略和“沃尔玛+亚马逊”的商业模式。
当然，这个过程也使得苏宁电器这个主营业务日渐凋弊，且随着改名和多业态的影响，不断淡出消费者的心智，电器品类占比变得越来越低。
数据显示，苏宁易购自2014年至今，主营业务出现负增长且仍未盈利。
那么，重新回到“产业链厚度”和“产业链宽度”的概念来看，苏宁易购的战略显然是“产业链宽度”的模式。
零售业的“单品管理”却属于“产业链厚度”的模式，目前成熟的有 “品类杀手”和“宽品类浅SKU”两种经营策略和对应的业态，对“产业链的把控和整合能力”的要求都很高。
几乎所有主流业态的零售企业采用的都是“品类杀手”的经营策略：
沃尔玛看似在经营全品类，强势的品类只是两大类：生鲜和快消。这两大品类几乎是全球所有超市业态的强势品类，其它均为补充或边缘品类。
服饰和珠宝则是百货业的两大强势品类，其它均为补充或边缘品类。
早期的国美和苏宁之所以能从成熟的超市业态和百货业态突围发展起来，正因为超市和百货的家电品类属于边缘品类的原因。
在电商没有出现之前，经营全品类并进行单品管理，涉及百万到千万级别的SKU数量，在全球零售业的所有业态中是无法想像和理解的，无论从组织管理、人员构成、资金规模、经营面积、系统难度、技术要求等所有方面都是无法实现的。
仓储会员店业态看似全品类经营，实际上采用了“宽品类浅SKU”的经营策略，这种策略虽然是全品类，却通过降低了每个品类的单品数量（许多品类仅两三个单品），大幅降低经营难度和经营成本。
零售业受限于第一产业的农业和第二产业的工业发展，业态创新和经营策略创新一直很缓慢。
苏宁易购在2015年底和阿里换股并明确了“全业态、全渠道”战略和沃尔玛+亚马逊的商业模式，走上了“产业链宽度”路线。
在当时，就已经是一个前无古人的陷阱。
毕竟在单一业态中，全品类的经营已经难度巨大、经营风险很高、资金要求大、盈利能力变弱，何况是全品类、全业态。
苏宁易购的战略和商业模式能否让业绩在短期内实现指数级增长难以预测，但是经营风险呈指数级增长却是可预见的！
最终商业地产的模式导致了高额负债率，多元化的战略布局进一步加剧了资金的需求，经营情况不仅复杂且难度大，只能以“交学费”的安慰心态进行经营。
在有阿里的股票售出获利的情况还好一些，当2019年卖完阿里所有股票之后，这些问题很快就浮出水面，不堪重负，不得不寻求新的资金支持。
看似与苏宁很像的国美却走上了“产业链厚度”的模式。
首先，收购“世纪电器网”（后更名为“库巴网”和“国美在线”）进入电商领域，经过两年的投入和实践后意识到“产业链宽度”在零售业的经营难度和风险过高。
于是果断转向了“产业链厚度”的经营方向，提出“家•生活”的战略和共享零售的商业模式，经