撰文/王国平
编辑/娜娜
儒意控股在收购万达影城后，将其更名为儒意电影，标志着一场新旧财阀的更替正在进行。作为这场变革中的关键一环，万达影城的未来发展前景让人关注。“1+2+5”的超级娱乐空间能否成功实现其愿景？
儒意构建的目标是打造中国版的“奈飞”，但市场竞争的激烈程度使得儒意难以脱颖而出。尽管如此，儒意在当时也采取了一些“奈飞”未能成功的策略，通过收购影城资产成功进入行业的领先地位。相比于美国，国内流媒体与传统院线之间的竞争并不算激烈，这为儒意收购万达影城提供了便利。
传统影城在互联网时代的角色逐渐转变，成为了流量的渠道，帮助资源变现。自儒意入驻万达影城以来，影城的定位就被视为流量生意。根据儒意对万达影城的定义，影城被视作内容变现的通道，提升了儒意在中国市场的发行效率和变现能力。
儒意将影视和游乐资源整合，取得了一定的效果，确实提升了效率和变现。然而，对于万达影城来说，除了吸引观众外，其非票业务的贡献相对有限，大部分利润可能被归入儒意。
在2025年的财报中，儒意将观影和卖品业务合并公布，不再单独列出餐饮和商品板块的收入。这可能反映出其核心原因在于经过长时间的超级娱乐空间试水后，收益未能如预期增长，餐饮和商品的销售额也未能达到预期。
注：因财报变更口径，2025年餐饮、商品毛利率需要测算观影毛利，再推出餐饮、商品毛利率，根据1-3季度观影毛利可推测出数据，故表中暂用“X”代替。
万达影城在引入多个品牌后，增量并不明显。市场上出现了消费下行的情况，是否是因引入品牌后略有止住，还是卖品对原有商品的替换？
“超级娱乐中心”这一概念在影城行业中显得极其前卫。通过非票业务获取超额收益，摆脱对票房的过度依赖，非票业务的发展一直以来是对票房的补充。然而，影城自身并不具备独立引流的能力，若内容端不提供足够的吸引力，影城将难以生存，更不用说支持非票业务的发展。
一些影城的售票和卖品业务几乎构成了仅有的收入来源，线上销售占比达60%，这意味着线下销售相对惨淡，甚至无法支付员工的工资。因此，有些影城选择放弃人力成本较高的卖品业务，省去人工支出。
影视、游戏等联动可以带来一定的流量，效果虽好，但频率不够高，活动结束后流量降低。通过儒意体系内部的业务共享，虽然看似成立，但缺乏清晰性和高频度，儒意需要更多落地案例。
万达影城必须找到持续性的流量来源，超级娱乐空间的概念才能生效，否则成本和效率将面临严重倒挂。
若将非票业务作为主要业务，票房则作为配套收益，整个影城的设计逻辑需彻底颠覆。影城需要吸引非观影群体入场打卡，利用随机购客的群体带动消费。但现有影城缺乏相应的内容或活动，难以吸引潮玩等消费者。
万达影城强调超级娱乐空间的重要性，但缺乏实际效果。战略定位虽有，但缺乏清晰的执行路径，导致市场无法对超级娱乐空间进行有效估值。
万达影城需向外界释放三个信号：具体的操盘路径、遇到的难度及所需资金。
例如，执行难度、内部业态的布局、动线规划、业态落地和服务标准的兼顾等都需要考虑。同时，多业态协同对组织能力的要求极高，整合的难度也随之增加。
要让消费者从单纯的观影转变为在影城内进行商品购买，这一过程需要长时间的习惯培养和需求激发，同时满足消费者的体验并给予及时奖励。这是一个不断演进的过程，需要持续的资金投入。
儒意在对超级娱乐空间的投资中，财报上对餐饮和商品销售的收入最好单独列出，而非合并，以便外界直观看到数据，增强信心，核心概念必须清晰呈现。宏大的叙事最终还需落实到实际操作。
随着五一档和暑期档的临近，内容端将逐步放量，这也是超级娱乐中心证明自己的机会，市场的不确定性更需要创新与落地的探索。
