撰文/柴元锦
塔斯汀依靠“国潮营销”获得流量，但最终也必须为“中国汉堡”这一概念买单。喊出“中国汉堡”口号的塔斯汀，成为快餐行业少见的快速增长。
它将肉夹馍的传统与汉堡结合，采用手擀现烤的堡胚，创造出区别于肯德基、麦当劳的本土化味道。美式快餐依靠标准化生产普及，而塔斯汀凭借门店现制的鲜感与情绪价值，在短视频时代迅速扩张，短短六年开出了124家门店（截至2025年1月底）。
回归经营本质，塔斯汀在汉堡赛道的快速增长建立在手工现制的产品形态与加盟驱动的渠道模式之上，但非标准化的生产流程会影响品控链条，高密度的加盟布局持续压缩终端盈利空间，再加上全品类的重油重碳水结构与主流消费趋势错位，诸多结构性短板在万店规模下显而易见。
“一根鸡毛”只是冰山一角
4月13日，一位湖北武汉的消费者声称在塔斯汀门店购买的汉堡中出现鸡毛异物，鸡肉存在未熟透的情况。门店工作人员回应，已为其办理全额退款，并申请食安理赔。
笔者以“塔斯汀”为关键词查询市场监管总局线上投诉信息发现，仅4月9日至10日两天，在有关塔斯汀的7条投诉中便有5条是“可能存在食品安全问题”。
截至4月16日，黑猫投诉平台上“塔斯汀”相关投诉量超8000条，其中不仅仅是食品安全问题，消费者主要反馈鸡肉夹生、餐品混有异物、用餐体验不满意等问题，这些问题在不同城市、不同门店重复出现。
门店流转是连锁餐饮行业正常的调整。在高速扩张阶段的部分门店，存在选址不合理、客流不达标的问题，进入稳定运营后自然退出现象。核心商圈的竞争加剧，加盟商通过迁址优化经营位置，提高单店营收，这类调整在餐饮连锁行业普遍存在。
而门店快速扩张的动力，通常来自两方面：一是产品的市场接受度，本土化口味匹配下沉市场消费需求，门店现制体验具备吸引力；二是成熟的加盟体系，标准化的开店流程与扶持政策，降低了餐饮投资者的入局门槛，吸引大量社会资本进入品牌加盟体系。
塔斯汀为何会开关店并存？
问题的关键在于加盟商觉得盈利难度加大，尤其在塔斯汀扩张周期进入后半段，加盟商的经营压力持续上升。
据行业媒体报道，塔斯汀发展初期，单店回本周期在7-12个月，投资回报表现具备较强竞争力。但在当前市场环境中，核心区位门店的回本周期延长至两年，普遍下沉市场门店的回本周期普遍在24个月或更久。单店投资成本同步上涨，65平米门店的加盟费用调涨，叠加租金、人工、物料等综合成本，单店前期总投入达到70万至80万元。
此外，品牌持续收缩门店区域保护半径（有消息称，20年塔斯汀门店保护距离为100米，较之前的1.5公里大幅缩短），同品牌门店近距离布局导致客流分流。肯德基、麦当劳等头部品牌加速下沉，常态化低价套餐覆盖塔斯汀核心价格带，直接分流基础消费群。外卖平台的佣金与流量成本持续上涨，终端门店的综合毛利水平被进一步压缩。
“扩张太快，供应链跟不上，加盟商的心态也变了。”上述人士坦言。
前端门店保持高速新增，后端供应链的冷链网络、食材配送、终端督导体系没有同步升级。下沉市场的食材供应稳定性不足，总部品控督导的覆盖密度不够，终端执行标准出现偏差，直接影响门店经营质量与消费口碑。
对于加盟商来说，以前是开店做生意，长时期经营赚口碑。现在部分加盟商开始把门店当成资产，快速孵化、转手变现，赚快钱离场，这种模式间接影响终端门店的经营稳定性。
意识到问题的塔斯汀，开始主动踩刹车：2026年缩减加盟名额，严控新店数量，提高加盟商准入门槛，要求核心团队全员培训审核。
只是这一脚刹车，踩得有些晚。万店的摊子已经铺开，覆水难收。
上市筹备进入关键期
回溯塔斯汀的发展历程，2012年在福州成立，主要创始人魏友纯是福建宁德人，早年曾做过华莱士的代理，在三年时间连开了7家华莱士汉堡店。
成立初期，塔斯汀以西式快餐店起家，同时运营汉堡与披萨两类产品。2019年品牌聚焦，砍掉披萨，专注中式汉堡，由此确立了差异化的市场定位。
时间来到了2026年，上市窗口期已至。
遗憾的是，资本市场的审美偏好发生了快速变化，门店规模不再是核心估值依据，单店盈利、供应链能力、品控合规、用户粘性成为核心考核指标。虽然万店规模为塔斯汀提供了基础估值支撑，但食品安全纠纷、加盟商盈利承压、品控标准化不足等问题，都直接影响资本端的估值判断，也会影响上市进程的推进效率。
再者，中式汉堡赛道的竞争环境持续变化，品类带来的增长红利逐步消退。手作现制的产品形态不具备技术壁垒，头部西式快餐品牌快速推出同类产品，新入局者持续增加，市场同质化竞争加剧。价格竞争成为行业主流竞争方式，塔斯汀的性价比优势被稀释。
塔斯汀也存在长时期的优化空间。重油、重口味、高碳水的产品配方，匹配下沉市场的基础消费需求，却与健康化、轻量化的消费趋势存在偏差。消费群体的健康意识持续提升，现有产品结构会限制品牌的客群覆盖范围。长时期来看，单一的重口味产品，必然会限制品牌的增长天花板。
于是，塔斯汀不得不开始寻求第二增长曲线。
2025年底，它在福州设立独立披萨门店，重启披萨品类运营，通过品类拓展分散单一产品的经营风险。新品类的市场落地，需要供应链复用、终端运营、人员培训的多重支撑，盈利模型仍需市场长期验证。
图：塔斯汀中国披萨店
多开几家门店，多做几个品类，大概率于事无补。沉下心来，补齐底层能力，才是真正的出路。
在行业财经中，塔斯汀的核心投入方向集中在供应链与产品两大板块。供应链端，完善下沉市场冷链配送网络，搭建全域数字化溯源体系，提升食材供应的稳定性与成本控制能力。品控端，统一终端操作标准，增加区域督导人员配置，实现全域门店的规范化运营。
产品端，贴合消费趋势优化配方结构，布局低脂、轻量化产品线，拓宽客群覆盖边界。持续深耕中式风味研发，强化中国汉堡的品类认知，构建区别于西式快餐的差异化优势，降低同质化竞争带来的市场冲击。
中式汉堡赛道已转入存量市场，国际品牌下沉、本土品牌竞争、跨界玩家入局，多重力量重构市场格局。单一的渠道扩张与品类创新，无法支撑品牌的长期可持续发展。
对塔斯汀而言，万店规模是行业地位的体现，后端体系的完善才是长期发展的核心。
塔斯汀相关负责人曾言：“希望做一个敞亮的品牌，就好像我们每家门店，都采用明档厨房设计，目的是让消费者看得真切，吃得明白。”
在业内人士看来，明厨亮灶多半具有“表演”成分，因此，消费者看得真切或许并不重要，吃得明白才是正经事。
万店规模是塔斯汀的底气，也是它的枷锁。消费者投诉的“一根鸡毛”，再次为这个本土品牌敲响警钟。
资本可以助推，内功只能自修。能否守住底线、补齐短板、稳住盈利，决定了塔斯汀是成为中式快餐的长青品牌，还是只做一场昙花一现的万店狂欢。
