近几年来，无印良品的店铺策略顺应市场冷暖变化，聚焦在个性化、效益型旗舰店，同时关注网络渠道快速成长，另外还在持续探索主题小店。
1、试水香港市场
今年10月24日，无印良品小型店MUJI coM在港铁香港站、青衣站同时重张开业。这是无印良品在香港首次突破传统百货形态，转向以“精简实用、轻松便利、社区联系”为核心理念的便利店业态。“MUJI coM”定位为小型社区型门店，通过缩减零售面积(260-490平方米)、精选商品与强化自助服务，深入通勤与生活的高频场景。品牌名中的“coM”代表CoMpact(精简实用)、Convenience(轻松便利)与CoMMunITy(社区联系)三大方向。
本次重张开业对原有店铺进行全面升级，主要集中在提升便利性、功能性、环境功能。经营内容包括美容、文具、轻食、饮料等生活必需品，商品组合源自两个渠道，一是香港MUJI商品和日本进口商品，二是台湾制造的小件商品。
运营形态主打复合型便利店概念，在显眼的店面磁石点展示现磨咖啡、轻食点心、软糖果，结合当地饮食特色添加汤品、流动客群方便利用的轻食等。营业时间集中在上午10点到晚上9点，主要是满足交通流量客群的“短时”、“便捷”需求。
香港零售行业近两年风向有一些意料中的变化，观光部门公示2025年1至7月累计游客人数同比增长12%，达到2803万人，其中来自大陆的游客增加10%，达到2130万人，占总数的76%。某些同质化大店、衣料品销售下滑，却吸引了“3COINS”、米田咖啡等一批有活力的小型复合店光顾寻宝。
今年7月31日，香港官方发布6月份零售业销售额301亿港元（约275.75亿人民币），同比增长0.7%，5月份同比增2.4%，保持两个月增长。主要品类中，珠宝、腕表、高级礼品业绩同比增长6.8%，衣料品、鞋包等业绩下降4.7%。网络销售25.45亿港元（约23.31亿人民币），增长8.4%。就2025年上半年（1至6月）总体看，零售行业销售业绩为1851.44亿港元（约1696.08亿人民币），同比下降3.3%。
作为无印良品小型店的代表，Café MUJI于2013年就在香港开店，同为兄弟品牌，MUJI coM前来一同打拼市场顺理成章。只是与咖啡店比较，MUJI coM动作较慢、影响力较小。
早在2020年6月，中国大陆首家MUJI coM主题店落地北京市，位于亦庄开发区京东总部园区4号楼，占地600平方米，实际卖场面积496平方米，主要是面向京东员工，提供更贴近日常生活的必需便利商品的贩售以及餐饮等生活服务。
当时部分媒体做了较充分的解读文宣，不过到2025年11月初再找这个小店，已经不见踪迹。地铁亦庄线在京东总部设有一站点，从车站出口远远看去京东几座楼非常霸气，路边邻近绿化带中有迷宫般弯曲的人行道，中间通过保安和自动验证系统才可以靠近、进入园区。在这种全封闭的园区设施内想要开活商店确实不容易。
另外，MUJI coM主题店在上海宝龙广场也开设过，但在2023年8月已经停止运营。显而易见，起码在大陆新开店前期工作不够扎实、店铺存活率不高。
2、两个新型主题店
近10年来，无印良品先后推出几种小店模式，包括咖啡餐饮“Café & Meal”、便利店型“MUJI coM”、以500日元（约23元人民币）以下商品为中心的“無印500”、以机场为中心的“MUJI to GO”等。这些小店不属于新业态店，其内部规划的面积、价格线界限也不是很严格，销售内容主要是以无印良品基本商品为主，强化展开某个方面的主题，可以称之为不同模式。
其中Café & Meal、MUJI coM两种店出现得比较早，Café & Meal于2013年在香港开设，2014年12月在成都远洋太古里开设新店，偏向咖啡餐饮，消费者识别度较高，容易发现、利用。MUJI coM主要在国内寻机会开店，包括特许加盟店。
从这两个主题店的成长期比较，在2014年度，无印良品总体业绩表现是，客单价增长3.6%，客数下降0.9%。其中服装、杂品类增长，食品类下降7.3%。当年在大陆开设30个店，关闭两个，净增28个店。2015年度客单价增长7.7%，客数下降2.6%。其中服装、杂品类增长，食品下降2.7%。可见，饮食类业绩连续两年下降，加大餐饮主题店拓展成为一个主打方向，扩大饮食类业绩还可以提高品牌声誉。
当年Café & Meal加快在大中华区及新加坡开店，到2019年度，Café & Meal在日本国内有31个店、海外有23个店，其中在中国大陆有11个店，MUJI coM仅在国内开设5个店。
在日本国内，MUJI coM店基本风格是强化文化 & 生活主题，包括社区家庭、儿童学校、成年职场的必需品。2019年在武藏野大学一个共创工作室内开设的店铺中销售日用品、文化用品，还有咖啡饮品。2020年在神奈川县镰仓市开出两个主题并设店，其中MUJI coM占459平方米，Café & Meal占271平方米，经营内容除了常见品类日用品、衣物外，还增加了食品种类，包括即食品、冷冻食品。主要特色是与当地生产者一起制作、加工，举办多人聚集的“市集”，使其成为居民、旅行者沟通交流的场所。
估计2020年MUJI coM选择在亦庄的京东总部开设主题店的策划，是受到公司总部在日本国内开设这两家店的启发了，以为照葫芦画瓢可以成功，却不想一地一店一策是干出来的，不是模仿、调改、复制出来的。
2022年初MUJI coM开设东池袋店，该店位于无印良品公司办公楼一层，卖场面积401平方米，食品占比接近80%。最大特点是店内有厨房设备，形成“MUJI Kitchen”区，占地约有100平方米，销售店内加工的便当、熟食。此外还有无印良品基本商品，合计1300余种。
食品部事务战略课长片山隆幸说：“开设这样的小型店铺，不仅是在市中心，在全国其它地方也有成长余地。原来无印良品店内销售食品主要是委托外部机构，自己在店铺做内制式加工还是第一次。”
遗憾的是，由于无印良品总部搬离此地，该店于2024年应声关闭。这种刚开起来两年就关闭的店铺命运，让运营者很头疼，当然也暴露出上层首脑们在开店前期缺乏仔细规划的缺陷。
2025年初，Café & Meal店在圣玛丽亚医科大学开业。店铺面积为283.31平方米、中间零售商品面积为37.3平方米，主要是咖啡饮品与素食生鲜品，是比较典型的社区中心店。
上述素材说明了三点：第一，这两种主题店以品类风格为区别，Café & Meal集中做咖啡餐饮，MUJI coM的主题偏向小型便利店化、兼顾餐饮，二者均寻求融合社区本地的文化主题，展示出无印良品想要扩大细分渠道的经营规划思路。第二，2015年至2019年是小店快速发展时期，其中咖啡餐饮品牌Café & Meal在海外市场主要聚焦中国大陆区域。而MUJI coM主要在日本国内寻找市场，新开店数量少、还有陆续关闭的，成长性较差。第三，2020年以来，受疫情影响开店节奏改变，公司总部指导思路也有变化，前任领导人搞的标准化作业逻辑也不提了，店铺策略转向个性化的热点商圈、出效益的旗舰店，不再简单追求拓展面积、销售业绩。
3、细分渠道有利于应变
关注MUJI coM开设香港车站店，主要观察分析生态选择方法，其生存方式可以是直营，也可以是加盟，面积可以大一点，也可以小一点，根本在于展示无印良品探索开设不同模式的小店，潜藏着店铺策略的创新、逐级落地的展开。在消费萧条清淡的背景下，百元店、折扣店、小型主题店会纷纷涌现出来，其启示在于：
一是快速应变突发灾难。2020年无印良品与罗森合作，在罗森店内销售无印良品的商品就是最好的例证。背景是疫情的冲击扩大化，小范围、一站式、快节奏购买行动，成为大家的首选。当时7-11也在销售百元店大创的商品，从一个侧面验证企业对于市场突发变化的应对行动效率。
二是接纳消费降级。随着大众消费日趋冷淡，节约意愿持续大于消费意愿，2022年无印良品策划开设新模式店“無印500”，将主导价格上限确定在500日元，并且当年底就把草加市的一个MUJI coM店改造为“無印500”。2025年10月，社长清水智面对媒体表示将其列为未来3年重要开店方向，虽然在执行中会有一定的偏差，但是体现出企业经营战略细分的智慧：在宏观方面是应对消费不振、扩大品牌影响力，在微观方面是增设业绩渠道，优化商品线等资源配置。
三是拥抱网络新零售。除了实体店铺细分渠道，还要积极拥抱网络新零售渠道。2020年之前，日本零售行业对于网络零售不像中国大陆这样热情主动，但是无印良品属于先行者。2014年无印良品就加入天猫，随后在2018年加入京东，2019年双11过后业绩出现飞速增长，当年的中国区业务在第四季度网购占比达到15.3%，财年报告中提出要单独策划中国大陆市场的商品组合，加大生活杂品占比。其中，强化网络渠道细分营销的思路坚定如一，到2025年中国区域的业绩增长重点在于网络直播等手段促进业绩扩大，显现出无印良品总部细分渠道策略的稳定性，也体现其决策活力。