我今天的主题是《餐饮的体系化作战》。
餐饮市场正在发生变化，外卖未来几年仍将增长，外卖收入已经达到堂食的一半。若不重视外卖，盈利可能会更难实现。
第二，销售场景呈现多元化。除了堂食，还有外卖、团餐、外带、全时段经营以及新零售等新场景。
如今的新零售让餐饮人必须提前布局，南城香已经准备启动零售业务，推出奶皮子酸奶。就餐场景正在从单纯的餐厅扩展到办公室、家庭、车内等，门店也要随之升级改造。
第三，合规化进程加速，涉及社保、税收、劳动法等方面。开店要讲究效率，南城香门店不多，但总体经营规模可以等同于更大规模的企业。
第四，餐饮业科技化普及，炒菜机等设备逐步落地。为此，我参与相关研发，因为市面上并没有理想的设备，于是自研/参与开发，推动门店效率的大幅提升。
炒菜机投入使用后，午餐等时段的产出大幅提升。尽管价格下降，仍然可以实现盈利。总体趋势是，未来利润率可能受机械化和数字化提升而受压，但单店产出将显著提高。
大家也许觉得今年生意不如往年，其实中国市场形势向好，南城香的净利润在今年有显著增长，我们有信心明年继续保持增长。
第五，餐饮业的人才化。体系化作战离不开高素质的人才，必须建立一支高效、专业的团队来支撑各环节的协同。
第六，跨界竞争。越来越多的零售企业和其他行业参与餐饮市场，竞争正在加剧。
为什么现在形势如此乐观？数据表明国家GDP、人均可支配收入、餐饮总收入都在稳步增长，科技与机械化提升了效率，但若缺乏系统化的赚钱模式，盈利水平仍受限。
未来餐饮的利润率可能不会超过5%，因为机器人的普及会提升生产效率。以往单店一天几千元的利润如今成为常态，利润率下降的趋势需要通过规模化来弥补。
因此，当前形势是积极的，但盈利方式需要改变。
一个餐饮品牌最火爆的周期通常约7年，若不调整经营模式，最终会被市场淘汰。
去年我们制定了三年计划，名为“辉煌行动”，目前已推进一年半，所有行动都在按计划执行。
首先，关停不赚钱的店，重塑老店模型，打造新模式，并实现全面扩张。明年将进入全面扩张阶段，但当前并不单纯追求门店数量的增加，而是以老店改造与新模型店为核心，提升核心竞争力。
餐饮的核心竞争力并非网红营销，且南城香不上市、不融资、不加盟。公司股份结构清晰，我们坚持自营为主，以高效率实现百年企业目标。
我们清楚，军事实力就是科技实力。餐饮业也在推动科技化、人才化、数字化的战略升级。过去我并不完全相信餐饮能走科技化，现今我坚信这是核心竞争力。
如今，餐饮行业的机械化普及率仍然不高。与国际快餐巨头相比，我们在设备投入、智能化水平方面还有差距。我们通过自研/合作，提升设备水平，推动门店数字化管理与自动化程度的提升。
我们建立了数字化体系，逐步打通收银、供应链、办公等三大系统，向着全面数字化迈进。数字化尚未完全落地，但我们正按阶段推进。
单店基础设施投入约6万元，总部拥有6名技术人员。通过数字化分析，我们可以了解顾客画像、偏好、潜在收益等，还能评估新店开业一天的经营情况、人工成本等。
总部的办公系统也在优化，南城香采用扁平化、飞碟式组织结构，管理层与办公人员合计60人左右，目标是让总部更高效、年轻化。
人才战略是总部能力提升的关键。过去存在大量兼职人员，现在更强调专业化、年轻化，以提升流程化、标准化管理水平。
未来，餐饮体系化作战离不开高水平的人才。南城香正在引进管培生，选拔店长中的青年才俊，以及在社会上招纳高学历人才，提升团队整体素质，推动流程化管理与考核标准化。
南城香2.0模式：改造老店，增加小火锅、早餐、炒菜……
不论规模大小，生意有多火，都要为模式被替代做好准备。当前已经形成2.0模型、3.0模型。2.0模式为“饭香、串香、馄饨香”；3.0模式为“新鲜现炒+自选称重”。
去年客流在中午时段有所下降，因此需要重新定位，不再以往的口号作为主导，而是通过大数据明确方向，逐步改造老店模型。
我们从老店模型入手，因地制宜地调整方向，让产品结构更贴合顾客需求。
我们在2.0老店模型基础上进行探索，例如晚餐新增小火锅，尝试了一年后效果一般，因此逐步取消；早餐提升到三元自选，包含粥、牛奶等多项品类，现已实现盈利。早餐强调现场制作、品类丰富、自由搭配。
对于米饭方面，单靠电饭锅无法持续提升品质，因此升级米质是关键。
我们还增加了炒菜环节，尝试多种炒菜机，最终发现门店真正的痛点在于产品老化与换新。此项改造耗资数千万元，在不同门店进行测试，确保在高低档门店都有可行性，逐步推广。
去年10月，我们取消了水果免费，以提升卫生、环境和服务等基础工作，并以此提升经营质量。今年净利润增长显著，北京已改造10家新模型店，上海也完成改造，效果良好，未来还将继续推进。
3.0模式在推广初期，核心在于通过炒菜机降低人工成本，但单台机器的利润率较低，因此需要通过规模化与结构优化来提升综合收益。
我们正在不断优化门店布局、动线和设备配置，确保高峰时段人手需求下降至最低，以数字化手段提升管理效率，未来有望实现更高水平的自动化管理。
南城香3.0模式的优点在于明厨现做、锅气十足；但痛点在于管理难度高、外卖产品与剩菜处理、供应链依赖性强、全时段经营难度大、以及设备成本与能耗等挑战。炒菜机虽降低了操作成本，但利润率仍需通过其他环节提升来平衡。
当前没有单一自选炒菜品牌能够覆盖全时段运营，3.0模式需要强有力的体系化支撑。门店布局若设计不合理，也会影响盈利能力，需通过数字化把高峰人力需求进一步降低。
餐饮体系化的四大竞争策略
未来的竞争在于体系化作战，而非单点的强势。以奶皮子酸奶等新品为例，通过中央厨房实现规模化生产，一杯的利润至少在0.5元以上，门店日销售量达到一定规模即可实现净利。
以紫光园为例，有熟食档口的日销售量相当于一家普通餐厅，因为它拥有品牌、中央厨房和丰富的产品线，具备较强的规模效应。未来南城香也将通过自制包装食品等拓展品类，但当前商标注册等问题需妥善解决。
平台补贴的存在，是为了通过外卖渠道引流并转化为电商流量，这也是体系化作战的一部分。
体系化竞争策略包括：新模型对抗、老模型的消耗战、全时段打击、以及集中优势逐步消灭对手。公司坚持直营为主，便于集中资源与对手抗衡。
体系化的基础设施包括数字化、供应链、科技化和人才化。我们坚持做中央厨房、做供应链，基本实现零库存，菜品从田地到中央厨房加工，晚间送达门店，次日就能销售，减少库存压力。
这是一个关于价格战背后其实是消费升级的观点。曾经我也讨论过消费降级，但进一步观察发现，背后推动的是消费升级。生活方式、消费结构的升级推动餐饮产品升级，我们也在调整产品结构以顺应升级趋势。
消费升级的表现包括生活消费对品质和体验的追求提升，以及愿意为更高性价比的餐饮体验买单的意愿增强。南城香的产品结构和改革策略，正是基于消费升级的方向进行调整。
南城香3.0模式已经打造完成，尽管短期内成果尚未全面显现，但前景广阔，代表着一个百年老品牌的再焕新。