沃伦·巴菲特曾经指出，零售行业是一个极具挑战性的领域。在我的投资经历里，许多零售项目一度呈现较高增速和资本回报，但随后数据往往急剧下滑，甚至走向破产，像夜空中的流星一样迅速消逝。
在日本经历“失去的三十年”时，有一家企业实现销售额连续36年的增长，成为与全球零售巨头并肩的巨头。这就是被誉为日系折扣店王者的唐吉诃德。
如今，随着各大科技巨头加速布局折扣超市，“折扣店”成为国内零售领域的新焦点。最近，唐吉诃德宣布推出食品超市品牌，计划至2035年前开设300家门店，吸引业内广泛关注。
纵观中日零售的发展轨迹，常能看到相似之处。唐吉诃德从18坪的尾货杂货店成长为年营收超过2万亿日元的零售帝国，其蜕变过程被视作商业教科书。在经济增速放缓的背景下，这位前辈的成长路径或为中国零售企业穿越周期提供可借鉴的样本。
逆袭史
从泥棒市场到零售巨头的跨越
1978年，东京西荻窪，一位创业者安田隆夫租下仅有18平方米的小店，命名为泥棒市场。起初以废品和尾货为主，从破产渠道商或工厂低价进货，以低于市场均价出售，力求成为全场最低价。因资金紧张，无法租仓，只能将货品堆放在店内。
这家看似杂乱的小店，却意外地创造了一种全新的购物体验——顾客在堆积如山的商品中“寻宝”，乐此不疲。没想到，这间不起眼的小店日后会成长为拥有742家门店的零售巨头唐吉诃德。
创始人的起步极其艰难。有关记载称，它从诞生之初就决定走一条与零售常识和权威完全不同的道路。
除了打造独特的“压缩陈列法”，他还亲自绘制POP广告，用夸张的语言和价格标签吸引顾客。这种看似混乱的陈列，实则让顾客在“商品丛林”中淘金般寻找乐趣。
“如果与同行做同样的事情，将不会产生新的需求。”安田隆夫回忆道，“而且由于资本实力的差距，后来的竞争者将始终处于不利地位。”
1989年3月，第一家正式命名为“唐吉诃德”的折扣店在府中市开业。品牌标志取自塞万提斯笔下对抗风车的骑士，象征对传统零售规则的反叛。
当时正值日本泡沫经济破裂，进入“失去的30年”。经济衰退带来购买力下滑，供给端则出现尾货大量涌现，这为唐吉诃德创造了独特的市场机会。
唐吉诃德抓住了这一机遇，开启了逆势扩张。
2007年，唐吉诃德收购了主营综合超市业务的长崎屋，将部分门店改造成MEGA唐吉诃德。2018年，进一步收购全家控股的连锁超市UNY，提升了供应链与零售网络的整合能力。
进入21世纪，唐吉诃德开始走向全球化：2006年通过收购日本大荣零售DAIei的美国业务进入美国市场；2017年在新加坡开设亚洲首店；2019年进入中国香港、泰国市场；2021年布局中国台湾、澳门与马来西亚市场。
截至2024年6月底，唐吉诃德在全球拥有742家门店，其中日本本土632家，海外110家。其CV+D+A理念愈发成熟，成为公司持续成长的核心。
《新消费时代：摸着日本过河》一书指出，唐吉诃德将废物变宝的逻辑逐步升级为以废物变资源、以土地增值、最终把企业本身变成可持续资产的路径。这种对市场中被低估资产的发现与重生能力，使其更像一家以并购与重构为核心的投资机构，而非单纯的零售企业。
模式之辩
唐吉诃德究竟是“硬折扣”还是“软折扣”？它难以被简单归类，走了一条介于两者之间的独特路子。
与典型硬折扣（如ALDI、LIDL）相比，唐吉诃德并未追求极致的效率，而是以高SKU密度和丰富的货源来实现差异化。每家门店通常拥有数万件SKU，货架堆满商品，通道相对局促。采购实行滚动采购和高度分权，门店负责人直接完成约70%的订货，形成千店千面的局面，效率并非唯一目标。
与软折扣相比，后者以价格打折为核心，主要靠尾货、滞销品与临期品，商品稳定性相对较低。唐吉诃德却建立了稳定的全球直采渠道，并发展了自有品牌供应链。自有品牌在销售中占比显著，且推出了长期受欢迎的原创品牌，覆盖食品、家居、服装、家电、玩具等多个品类。
唐吉诃德的核心壁垒不仅在于价格，更在于其独特的“CV+D+A”经营理念，并通过一系列精细化运营落地实施。
在便利性方面，业内人士指出，国内企业多偏好黄金地段，而唐吉诃德偏好“别人看不上的地址”，通过更低的租金成本与夜间营业等方式切入市场，定位夜间经济消费群体，强调寻宝式体验带来的新鲜感。内部培训也强调，存量市场的竞争要靠门店间的博弈与供应链、营销、物流的协同来取得优势。
唐吉诃德的店型多样，且不同门店在商品结构、选品与营销策略上具有较高的自主权。该模式强调对员工的培训与激励，员工福利水平显著高于行业平均，并建立了“老带新”的人才体系。相较之下，国内大多数企业仍以中央集权模式运作，难以激发门店员工的主动性。
与业界普遍观点不同，业内人士指出国内零售在卷度方面尚未达到日本那样的高水平。日本经过长期博弈形成的共生关系，国内大多数企业仍处于制造商主导的定价格局。不过也有积极信号，一些头部制造商开始更主动了解零售端需求，未来关系可能从对抗走向合作。
在商品经营方面，日本折扣店普遍涉足生鲜与熟食，唐吉诃德也在持续强化食品布局。相比之下，国内折扣店在这一领域推进较慢，专家提醒盲目追赶熟食可能带来风险，生鲜方面仍需稳健布局。
王琦认为，唐吉诃德给予中国企业的最大启示在于，折扣不仅是供应链的竞争，更是运营效率的全面比拼。日本企业在每个环节都追求降本增效，从选址、商品陈列、人员配置到物流系统，尽力降低成本；而国内多数企业往往只聚焦商品成本与装修简化，难以实现长久的综合竞争力。
行业人士也指出，中国折扣店需要在“效率”和“体验”之间找到平衡，而不是单纯照搬海外模式。应探索将硬折扣的供应链效率、软折扣的灵活选品能力与本地化娱乐体验结合起来，打造具有中国特色的折扣业态。
展望未来，行业观察者认为中国折扣店的发展将走出对单一模式的模仿路径，类似唐吉诃德在日本经济低迷期找到独特定位的路径，中国的折扣零售也将融合全球经验与本地创新，成为下一轮零售创新的典范。
结语
唐吉诃德作为日本折扣业态的代表，其发展与经营哲学远非一篇文章所能穷尽。相关研究已有不少，本文仅作抛砖引玉，意在为同行与读者提供若干启发与参考。希望读者在折扣零售的实践中，能从其经验中获得可操作的思路与启示。