8月6日，7-Eleven控股公布未来五年的经营变革计划，从今年九月起步，推动国际化单一便利店业态的发展。
7-Eleven控股成立于2005年9月，由7-11、伊藤洋华堂等家族企业发起，年内收购崇光西武百货，成为零售业的强力玩家。
作为伊藤家族事业的创业者，伊藤雅俊崇信赖与诚实，铃木敏文倡导积极应对变化，曾取得突出成效。如今，现任社长戴卡斯如何看待这种创业精神？
一、站在历史拐点上，变革极为重要
2025年5月27日，戴卡斯正式接任社长，他指出“我们处在历史拐点，变革至关重要。自九月起，集团将首次转型为专门经营便利店的事业体”。
在上任前的3月，他曾表示“市场势头有所放缓，需谦虚面对并加快投资以尽快回到正轨。”
解读其发言，背景主要有三点。
第一，因运营效益不佳，投资方批评，集团出售崇光西武百货店，后转手给国内家电巨头友都八喜；池袋西武在新决策下，半年内完成改造，三层区段已开业。
第二，为应对加拿大ACT便利店试图收购7-Eleven的压力，出售伊藤洋华堂的祖业，创始人后代不愿接受媒体采访。新任会长伊藤顺朗对媒体表示“使命是保持企业长期成长价值”。
第三，加拿大ACT在7月撤回收购意向，7-Eleven回应称并非如此。舆论普遍认为此收购案与ACT北美扩张有关，并促使高层警觉资本平台对企业控制权的影响。
数据显示，日本企业在海外并购方面较强，而海外并购方在日本难以获得同等控制，体现出保护机制。
经过多轮折腾，集团只剩下以7-Eleven为核心的主业态。这在某种程度上满足了投资者的初衷，但CEO井阪隆一面对媒体时常回避，致使外界对其承诺产生质疑。
井阪隆一在2016年由铃木敏文推动接任，期间发生权力斗争，铃木辞职等事件。5月23日后井阪隆一上任，提出加强单品管理、MD策略、北美市场拓展、与H2O资本合作等目标。
如今看来，他未延续前辈的诚信与应变精神，战略也未能实现与H2O的合作。到2022年被媒体称为“内忧外患”，2023年被戏称为“八头八尾”，8月员工罢工，9月卖掉崇光西武百货，2024年分割出售祖业伊藤洋华堂相关股份，利润下降显著。
显而易见，戴卡斯接手的是一个缺乏活力的局面。他表示处于历史拐点上，适合推进改革。三月宣布上任时，媒体指出需要绘制提升7-Eleven价值的路线图。
二、戴卡斯准备如何扭转局面？
据透露，戴卡斯被选为集团社长的原因之一，是具备国际化经营经验和全球化带头的潜力。他的路线图包括三方面：日美国际化经营、日本国内口碑波动的应对、以及下属企业的国际化协同。
要点包括：加大国际与国内共同投资开店，提升店内餐饮设备，扩大7NOW配送范围，加强海外成本控制，强化自有商品（PB）以及跨境供应链整合，提升日本国内与客户沟通。
其中，一项关键是美国公司(SEI)上市，作为筹集资金、推动改革的核心环节，上市情况将深刻影响五年计划的执行。
重点项目包括以下几个方面：
其一，尽快固化企业话语权。内部据称若北美上市成功，ACT可能再度提出并购。故要尽快确立对经营的主导权。
通过出售部分资产并引入外部资金，预计可在2026年前推动SEI上市，筹集资金规模或达数千亿日元；若成功，可用于回购本公司股票，巩固控制权并提升在北美市场的话语权。
其二，在不同区域继续扩张。到2030年日本国内净增1000家店，同时在美国增设约1300家店，形成新的组合。
三、强化曾经的优势项目新鲜品，突出差异化特征。负责日本国内业务的7-Eleven日本公司社长阿久津知洋解释道，过去，7-Eleven的食品一直在国内外作为差异化亮点受到消费者支持。近年来竞争对手也在快速进化食品经营力，因此差异化优势正在减弱。从现存店铺的运营数据可以看出日本国内7-Eleven的表现处于低位，差异化优势确实在削弱。
为了强化差异化，将策划专项投资。对国内现存5000多个店铺投资咖啡料理设备，在全国店铺引进专用机器制作专属的“7-seven咖啡”。同时推动美国店铺增设餐饮，2025年预计在50家店增设餐饮，到2031年2月为止将在1100个店铺开设此项服务。把便利店与餐饮结合在一起在部分区域并不新鲜，但在美国加油站附设的7-Eleven店铺增加餐饮项目，仍具创新性。
其四，加快扩大配送服务范围。通过推广7NOW小程序，强化在线下单、配送服务的营销模式，主要是扩大服务范围。到2030年在日本国内网络下单、预约配送服务的业绩达到1200亿日元，在美国也要积极推广该项服务，争取每年覆盖200个店铺。
戴卡斯认为，这种全渠道配送服务营销模式，可能成为重新定义下一代便利店的关键标签，期待它带来真正的差异化优势。
此外，他还提到组织改进设想。包括：摆脱僵化独断，强化民主协商。在4月25日接受采访时表示，要摆脱独断经营的局面，企业不是一个人说了算的，要通过团队协商讨论，加快决断的速度。
上述主要经营变革项目，涉及到开辟新店、店铺改装、企业购并整合等，预计最大投资达到3.2万亿日元。
新的经营计划目标到2031年2月，销售业绩从2025年2月的10万亿日元，增长到11.3万亿日元左右，较2024年度增长13%，营业利润达到3.4万亿日元，较2024年度增长26%。若能实现，属于显著的增长跨越。
三、公众对新规划有质疑
有日本媒体指出，2016年撤换铃木敏文之后，公司已摇摇欲坠。戴卡斯如何回应创业者精神传承的质疑？
在8月6日的媒体会上，戴卡斯分析道，7-Eleven敢于应对变化的创业者精神正在丧失，强调回归总部为中心、提升信任，需要恢复创业精神，这是变革的首要前提。
他强调回归创业精神的重要性，同时也在批评过去一段时期对创业者精神的忽视。大众的评价集中在几方面。
其一，大众质疑新开店目标的现实性。日本目前的门店总量接近饱和，新增1000家店在五年内是否现实成为争议焦点；不少网友对日均销售目标提出怀疑。
截至2025年6月末，日本四大便利店的门店数量分别为：7-Eleven约21562、FamilyMart约16310、Lawson约14671、Aeon Mini约1818。增减变化有限，新增区域变少。
有人认为应先提升商品质量与内容量，而非扩张店铺数量。戴卡斯表示将加强日本国内的沟通与服务，组建专门团队改善消费者沟通，提升品牌认知与好感度。
其二，有专业人士对新规划持谨慎态度，认为变革非短期可见，尤其美国市场高度依赖油品促销，日均销售目标不易实现；上市与并购或将成为更快的舆论推动方式。
其三，公众关注集团治理与组织结构改革。控股结构、与美国事业的关系，以及日本内部治理的协调，成为焦点。目前董事会多为日本人，如何公平处理美日关系成为难题。
结语
总结有三点学习体会：
其一，对控股变革方向的分析：戴卡斯的思路聚焦消费者需求，危机感来自对顾客真实反馈的理解，目标在于重建企业诚信、提振信心。他要推动美国公司上市、回购本公司资本，亦符合日本经济界习性与创始家族愿望。
不能指望短时间改变僵化的组织文化，需要通过具体的制度性改革来推进。
其二，对商品力的质疑：便当与饭团的性价比下降，以及竞争对手通过降价或增量来吸引顾客。戴卡斯计划通过提高新鲜度、咖啡项目、服务营销等措施来提升吸引力，但对手也在升级，实施难度较大。
必须在物流成本、生鲜加工、创新需求、全渠道安全应用、加盟商收益等方面提出系统性解决方案，推动组织改革，清除内部障碍，提升门店质量与效率。
其三，对北美7-Eleven（SEI）上市的分析：若SEI在2026年上市，可能为集团提供资金支持；上市成功后，集团可能调整在北美的股权结构，甚至出售部分股权以保护国内控制权，从而实现全球业务的协同与升级。
如果上述设想成真，当前对戴卡斯的批评很可能在明年年底转变为认可。
