30年前的商超，无须长期贷款与外部投资，就可以持续开店。钱从哪里来？主要不是靠净利润积累，而是靠自身的造血功能。开一个店如果需要500万元投入，每天能做10万元生意，一个月就是300万元，只要付款期超过50天，这样的店越开越多，现金流也就越来越大。
一、调改是实体零售求生的必由之路
20年前的商超，增速开始降到了50%以下，以后逐年走下坡路，直到三年疫情之后，线上消费成为不可扭转的大趋势，实体卖场的日子每况愈下。
如果不调改再硬撑下去，能撑多久，主要看公司有没有“家当”。有点家当的公司，苟延残喘的时间会长一些，拼拼凑凑还能应付几年。现在有些企业一触即发，一碰就倒，就是因为轻资产，毫无韧性。有些国有商业企业或大集团，亏而不死，死而不倒，倒而不腐，腐而不朽，都要归功于企业的资产沉淀，随便拿出一块资产就可以再活几年。
在这样的背景下，调改其实是实体零售求生的必由之路。通过优化商品结构、提升运营效率及创新服务模式，可有效应对客流下滑和消费分级挑战。
企业主动求变之际，国家也出台相关政策支持零售企业调改。商务部《零售业创新提升工程实施方案》明确要求“一店一策”推动改造升级，2025年该政策将进一步推动百货、超市、购物中心等业态的调改项目落地。
二、调改效果显著
从行业公开数据来看，调改效果十分显著。
胖东来早期帮扶的调改，使被调改公司的当家人开始关注并认清了企业的真实状况，这成为企业避免未来更大风险与当前走出困境的前提。所以，对大多数企业以及他们的管理者来说，客观地认知自己企业的处境与经营状况，是调改的先决条件。只有认清自己，认识到自身的局限性，才能重新起航。很多企业之所以未能从成功走向成功，就是因为自以为是。
步步高通过胖东来帮扶与自我调改，上市公司复活了，投资人也有了信心，今年股价上涨超过20%（截止8月5日）。步步高的调改，从股市表现来看，成果显著，可圈可点。
永辉超市，无论是调改首店还是上海调改门店，从公布数据来看，效果持续显著。如永辉上海首家调改门店（金山万达店) ，2024年11月启动，2025年1月焕新开业，日均客流量增长超50%，周末客流增长80%，年销售额预期从1.4亿跃升至3亿。
再如世纪联华调改首店（中环店），营业面积从12000平方米压缩至3960平方米，SKU从2万多个锐减至2800个，重新选品叠加到8500个，生鲜销售占比从30%提升至48%，水产、猪肉、熟食加工等重点品类全部自营。焕新后的世纪联华中环店线下零售总额同比提升35%，客流同比提升20%，客单提升14%，坪效提升107%，人效提升17%，人均收入增长超过20%，品效提升40%。
三、调改也面临巨大压力
调改效果虽然有目共睹，不仅业绩显著，消费者体验改善，员工报酬提高，但调改也存在“承压”。
首先是调改需要大量投入，尤其是大店调改，少则三四百万，多则七八百万。所以，有公司称：调改不如新开。据方正证券对永辉超市的调研，合肥东风大道店调改费用为180万，主要用于停车场、灯光、货架等调改；杭州滨江宝龙店调改费用为400万-500万，主要用于货架及灯光部分的更换；西安中贸广场店调改费用为800万，因店龄较长，更替货架与灯光为主要费用。若永辉超市2025年完成200家调改，按单店调改成本800万元计算，调改总成本或超16亿元。
其次，调改以后遇到“老店新规”问题，如消防、卫生等方面，老店开着没啥问题，但调改变成新店，新的要求就更高，投资也更大。
第三，调改以后引入餐饮，有关部门要求超市餐饮部分按照餐饮纳税，会增加企业的税负。
企业实际调改过程会遇到更多的具体问题，都需要有一个强有力的团队去协调解决。有些问题也需要当地政府有关部门给与政策支持。所以，企业调改也在催促政府做相应的“调改”。政府给政策比给钱更有效。企业调改的巨大投入，政府给不起，只能依靠企业自身的努力，如永辉超市通过增发募集调改资金。
调改的风险也是客观存在的。如对大店的调改，如果大店模式总体与需求不匹配，调改投入就会部分打水漂。再如当下都狂增现场制作，实际上有不少店铺并不具备“现场制作”甚至“后场制作”的条件，更何况从发展来看，未来的趋势还是中心厨房或加工中心与“卖场制作”相结合。企业一定要想清楚一件事：马车再怎么调改，也不可能调改成汽车。如果是马车，就要坚定地关店。
四、调改实质是重构零售模式
在调改过程中，实体店所强调的“场”，比较多的还是卖场内部的“场”，如今应该更关心“消费场景”，根据不同场景推出不同的功能性产品，另一方面，仓也是场，所以，企业也越来越重视仓配建设。更重要的是，不同的消费场景，具有不同的购物习惯与购物渠道，如果不认清目标客群消费旅程，构建全渠道矩阵，希望顾客重回卖场，那只是单相思。从前给顾客一个理由，就会有客人到店，如今即使给他们10个理由，也不一定会到店。
最关键是要回归零售本质，进而改变“坐享其成”的经营模式。零售的本质，开始是买卖商品，后来是提供价值，最终是提升效率。传统的买卖商品如今变成了集合或开发“好货”。提供价值则从满足全客群需求转变为指向特定的目标客群，例如会员店。有些企业调改效果不明显，关键在于目标客群不明确、需求不清晰、消费旅程路线图不明确，总之方向不明。从这个角度，调改不是一种模式，而应该有多样化模式，即所谓“一企一策、一店一策”才能更有效。
当下零售要实现集合好货、有效售卖，如果仍停留在冒险式的跳跃阶段，前景将不明。预则立，不预则废。
五、盘活存量与创新增量相结合
有些企业通过调改，生鲜经营又回到了过去的专柜形式，这样做在短期内也有效果，因为成本与损耗都减少了，但这种模式必有后患。调改应该是调、关、创的平衡。
调改与关店相结合，超市（尤其是大店）正处于总量过剩时期，关闭不良店甚至比调改更为重要。2024年全年，永辉超市年报显示：关店232家，调改31家，新开7家，签约3家。
调改与关店都会严重影响营收，所以，盘活存量与创新增量相结合，是零售发展的必由之路，调改、闭店、创新必须保持动态平衡。
如永辉超市，2025年计划新开6到10家门店，关闭300家、调改200家，再整改50个前置仓。主力门店将被压缩成两种方式：2500-3000的大店；1500-2500㎡的紧凑型店。再如大润发，也在做业态创新的努力，除1万㎡大卖场外，5000-6000㎡、3000㎡、1000-1500㎡、会员店等多种模式。不是哪种模式更适合自己，而是哪些模式与消费趋势更匹配。