近期，中国连锁经营协会（以下简称CCFA）发布“2024年中国超市Top100”榜单。超市Top100历来是零售行业的风向标。2024年的榜单却透露出不寻常的气息：销售规模9000亿元，微增0.3%；门店总数2.52万个，同比下降9.8%。这份榜单背后，一场静默而深刻的行业变革正在重塑中国零售格局。
在消费升级与降级并存、线上渠道持续挤压的复杂环境下，传统零售巨头们正面临前所未有的挑战。销售额停滞不前，门店数量持续收缩，行业整体进入存量竞争阶段。但在这场看似悲观的行业洗牌中，一股新生力量正以惊人的速度崛起。山姆、盒马、奥乐齐等企业凭借鲜明的差异化战略，在榜单中脱颖而出，引领行业变革方向。
首先是前几名的变化，2024年，盒马以750亿元的销售额，名列第三。永辉以732.39亿元排名第四。这是盒马自2019年上榜以来的最高排名，也是第一次超过永辉。其次是，正如CCFA分析的，近年来会员店、折扣店高歌猛进。沃尔玛（中国）近年来重回第一，山姆会员店的贡献最大；而近年来在上海靠平价商品出圈的奥乐齐，出现了惊人的100%的业绩增长。在消费零售行业不断出现结构性盘整的时代，超市百强榜上暗流涌动，也正是时代的缩影。
一、全渠道：线下门店收缩，线上占比激增
2024年超市Top100企业的网络销售额占总销售的16.9%，较往年显著提升。这一数字背后，是零售企业拥抱数字化、布局全渠道的集体转型。
线上渠道已成标配：消费者购物习惯的深刻变化，使得线上布局不再是锦上添花，而是生存必需。无论是沃尔玛、永辉等传统巨头，还是盒马、奥乐齐等新锐力量，都在全力构建线上线下一体化的购物体验。
前置仓模式价值凸显：榜单特别指出，前置仓对企业提升线上销售的作用逐步凸显。盒马的“半小时达”、山姆的“极速达”等高效配送服务，都依赖于密集、灵活的前置仓网络。这不仅是提升履约效率的关键，更是拉近与消费者距离、增强粘性的核心基础设施。
传统大卖场转型艰难：门店总数下降9.8%的冰冷数据，直指传统大卖场模式面临的严峻挑战。高昂的租金、人力成本，以及相对单一的购物体验，使其在效率和便利性上难以匹敌线上和新兴业态。永辉超市虽然体量庞大，但面临盒马等新锐力量的挑战，其排名被超越正是传统模式承压的缩影。
追溯到2019年，在2019年超市百强榜上，永辉则以931亿元排名第三，当年华润万家还是第一名，而沃尔玛（中国）排名第四。到2023年的TOP100榜单上，盒马以590亿元排名第五，永辉则以855.5亿元排名第二，不过，沃尔玛（中国）已经重回第一。
这些年最核心的变化，其实就是超市大卖场之外的新生业态崛起，其发展速度之快令人咋舌，侧面反映了中国消费市场的剧烈变化。
山姆会员店起初在中国市场经历了长期的亏损，当Costco于2019年进入中国市场后，市场甚至认为山姆会员店会受到更大的竞争压力，毕竟这个对手同样来自美国。但是恰恰相反，这几年山姆会员店的发展，在市场出现一定降级趋势情况下，发展十分迅猛。自2020财年以来，山姆的销售额已经连续几年同比增长。按照CCFA披露的数据，2023年山姆中国销售额已达843亿元。2024年沃尔玛（中国）的销售数据超过1588亿元，业内普遍认为这一年山姆会员店的销售数据超过了1000亿元，也就是说，山姆会员店贡献了大约三分之二的销售额。而全渠道发展正是山姆取得成功的两大策略之一。
二、强差异化：自有品牌构筑护城河
自有品牌占比高，成为Top100榜单中领跑者的共性特征，也是其实现差异化竞争、提升盈利能力的关键武器。高比例的自有品牌不仅能有效区隔竞争对手，避免陷入纯粹的价格战，更能显著提升商品毛利率，增强企业对供应链的控制力，并最终形成难以复制的核心竞争力。自有品牌成为零售企业从“渠道商”向“商品运营商”转型的核心标志。
1、奥乐齐的自有品牌奇迹：在这份榜单中，奥乐齐（中国）的排名并不突出，以20亿元排名第61位。但是对比2023年TOP100榜单上，奥乐齐（中国）当时以10亿元排名第82位，还是挺让人吃惊的，说明有统计口径的销售额实现了100%的增长。
奥乐齐中国一年业绩翻倍，其核心秘诀在于强大的自有商品能力。业内估计其自有品牌商品占比可达惊人的90%。从9.9元的4拼瑞士卷到3.9元的8片卫生巾，奥乐齐通过极致性价比的自有商品，精准定位追求实惠的消费人群，在社交媒体上赢得穷鬼超市的称号，形成了独特的品牌壁垒。
2、山姆会员店的精选策略：山姆的成功同样离不开其强大的自有品牌MeMbeR’s MaRk。山姆通过严选全球优质供应链，以会员专享的大包装、高品质自有商品，满足中产家庭对品质和价值的双重追求。MeMbeR’s MaRk商品覆盖生鲜、食品、日用品等多个品类，成为其区别于普通超市、吸引会员付费的核心价值。而盒马同样在自有商品上发力，与山姆、奥乐齐在市场上展开激烈角逐。
在当前竞争激烈的零售行业，提升自有品牌占比已成为众多超市企业优化商品结构、增强市场竞争力的重要策略。从2024年中国超市Top100榜单相关分析中可以看出，众多零售巨头对自有品牌的重视程度日益提高。山姆、奥乐齐、Costco、盒马、胖东来等零售巨头更是将自有品牌作为战略重点。这些企业通过深度挖掘消费者需求，打造具有差异化竞争优势的自有品牌产品，不仅提升了盈利能力，也增强了市场竞争力。
未来零售行业中，自有品牌的发展将是一个重要的增长点。对于超市企业而言，加大自有品牌的开发和推广力度，有助于构建差异化竞争优势，提升利润空间，增强消费者粘性。通过开发具有独特性的自有品牌商品，企业能够与竞争对手形成差异化，吸引追求独特消费体验的消费者；直接与制造商合作开发自有品牌，可省去中间的品牌商环节，降低采购成本，提升利润空间；而当消费者认可并习惯购买企业的自有品牌商品后，会逐渐形成对该品牌的忠诚度，增加对企业的依赖度。
三、高性价比：折扣化浪潮席卷零售
“高性价比（折扣化）”是榜单的另一个显著共性。消费趋于理性化，性价比成为消费者决策的首要考量因素之一，折扣化成为零售业态演进的重要方向。
奥乐齐作为全球硬折扣鼻祖，其中国版虽然有所调整，但核心基因——通过精简SKU、高效运营、规模化采购和极高自有品牌占比，将成本压缩到极致，最终实现终端超低价格——依然清晰。其惊人的100%增长，验证了硬折扣模式在当前中国市场的巨大潜力。
以山姆会员店和开市客（Costco）代表的会员店模式的价值型折扣会员店模式，则是另一种折扣化路径。通过收取会员费筛选客户，聚焦服务中高收入人群，以精选SKU、大包装、自有品牌和高品质商品，实现远低于常规渠道的单价。山姆会员店在沃尔玛中国1588亿销售额中贡献约1000亿，占比近三分之二，充分证明了会员制折扣模式的巨大成功。
另外，盒马NB的快速扩张，则是中国本土零售企业对折扣化浪潮的积极回应。它借鉴硬折扣逻辑，聚焦社区，以自有品牌为核心，主打极致价格带商品，在奥乐齐之外开辟了一条本土折扣之路。随着其门店数的快速增长，盒马NB成为盒马体系内增长最迅猛的业态。
然而，折扣化≠绝对低价，榜单揭示的折扣化趋势，核心是价值重构。无论是奥乐齐的极致低价，还是山姆的品质低价，都是通过独特的商业模式对供应链成本进行革命性压缩，将节省的成本转化为消费者可感知的超值商品。这要求企业具备强大的供应链掌控力和运营效率。在中国零售折扣化浪潮中，折扣业态分化形成了清晰的战略地图。
根据供应链结构与商品属性，折扣零售可分为三大模式：一是硬折扣，以供应链重构为核心，通过精简SKU、压缩流通环节、提升运营效率实现低价，代表企业如奥乐齐、盒马NB等；二是软折扣，以商品特殊性为杠杆，主售临期、尾货或反季商品，价格波动大且品类不稳定，代表企业如杉杉奥特莱斯、荟品仓等；三是品类折扣，聚焦垂直品类的折扣模式，如零食很忙、好想来零食等量贩零食连锁。
其中硬折扣凭借其可持续的低价能力，正成为折扣化变革的中坚力量。与传统商超毛利率约25%相比，硬折扣将毛利率压缩至12%-15%，却仍能实现2%-3%的净利率。其秘诀在于“双端极简”：一是在商品端取消渠道费用，发展自有品牌，采用极简采购链路；二是在运营端弱化选址依赖，简化装修与服务，将成本节约转化为价格优势。
从2024年中国超市Top100榜单中，我们可以看到折扣店的销售额及门店数增长显著。折扣业态的崛起绝非偶然，而是由多重因素共同推动。
从消费端来看，疫情后，消费者的消费观念发生了显著变化。经济环境的不确定性使得消费者在购物时更加谨慎，追求性价比成为主流消费趋势。消费者不再盲目追求品牌溢价，而是更加注重商品的实际价值与价格的匹配度。
从行业端来看，快消行业和实体零售业长期发展积累的产能过剩问题日益凸显。众多品牌和厂商面临商品滞销、库存积压严重的困境。为了清理库存，回笼资金，他们愿意以较低价格将商品供应给折扣店。这为折扣业态的发展提供了丰富的商品资源，使得折扣店能够以更具吸引力的价格销售商品。
同时，传统零售渠道的中间环节过多，层层加价导致商品价格虚高。而折扣店通过直接与品牌商、厂商合作，甚至发展自有品牌，减少了中间环节，降低了采购成本和营销费用，从而有更大的价格调整空间，能够为消费者提供真正低价的商品。
写在最后
2024年中国超市Top100榜单，是一部零售行业在剧变时代的生存与发展启示录。全渠道、强差异化（自有品牌）、高性价比（折扣化）——这三大核心趋势，如同三原色，正在深度交织，共同描绘中国零售业未来的崭新图景。它们不是孤立的策略，而是相互依存、相互强化的系统性变革：线上线下的融合（全渠道）是触达和服务的基石；独特且高价值的商品（强自有品牌）是吸引和留存顾客的核心；而重塑价值链条带来的极致价格力（高性价比/折扣化）则是赢得激烈市场竞争的关键武器。
山姆、盒马、奥乐齐等领跑者的实践，以及区域龙头们的坚守与创新，共同证明了一个真理：在复杂多元且快速分层的中国消费市场，只有那些能够精准锚定目标人群，并围绕上述“三原色”构建起独特且高效的价值交付体系的企业，才能穿越周期，赢得可持续的增长。零售业的未来，属于那些深谙价值重构之道、勇于自我革新的弄潮儿。