出品/联商专栏
撰文/周勇
编辑/娜娜
中国曾有一大批“小人物”，通过连锁改变了传统零售的格局。当小人物变成大人物、小店铺变成大公司后，各种问题接踵而来。2024年，中国零售则开启了“小人物”拯救“大人物”、小公司调教大公司的新进程。
（一）中国零售处于至暗时刻
中国零售遇到了很多问题，正处于黎明前的至暗时刻。最关键的问题是：如果你调改的是马车，但社会已经进入到了汽车时代，不管你调改得怎么华丽，马车终将被汽车淘汰。调改以后，销售飙升，但成本也飙升，寄希望未来的业绩增长能弥补调改投入，但很有可能是：还没回本，消费口味又变了，零售风向又转了。
调改的本质是推动商业文明的进化与社会文明的进步：调人心，尊重人，给人更体面的福利待遇；调商品，升商品品质，追求适当毛利，让消费者更满意；调环境，让购物更舒适更舒心更舒坦。这一切归根到底都体现了商业的“真心、爱心与诚心”。如新零售的进化，第一步是改善体验，第二步是提升效率，第三步是整个社会的零售面貌的彻底改观，商业欺诈变得越来越少，商业诚信变得越来越多。
2025年上半年，社零数据有所改善，政策初见成效。但是，如果过度关注这个不能全面反映现实消费状况的“社零指标”，就不可避免地会产生过度焦虑，于是，就会出现一些过激反应。如果坐在办公室里制定促进方案或创新工程，对企业与行业的实际推动作用往往并不大，这就会出现“政策空转”的情况。
（二）当下零售：生存型与发展型
当下中国零售，正在快速分化为两种基本类型：生存型与发展型。
生存型零售：为了活下去，竭尽全力，堵漏补缺，剪枝减负，节支增效。关店铺，缩面积，转外租，引外包，总的思路是减少自营，让别人去担风险。这条路从眼前来看，见效显著，但基本是一条死路。
发展型零售：为了未来，强劲壮骨，厉兵秣马，开疆辟土，整合衍生，枕戈待旦。持续加大基础设施、数智化与供应链投入，有效整合资源，强化平台功能，拥抱大消费时代，从商品零售向服务零售发展。
（三）零售调改：并非只有一种模版
国家统计局公布的数据显示：实物商品网上零售已经接近四分之一，有些大城市更是超过了40%。在消费习惯已经改变，老年化越来越严重的大背景下，实体零售的价值被严重削弱，实际上并不需要有那么多实体零售店的存在。来店总客流总体来说，只会下降，不会增加。关店与调改相结合，才是出路。
有些企业反映：调改也遇到一系列问题。首先是投入成本很高，几百万起步，有些企业反应，调改还不如新开一家店省钱。其次，引入熟食、餐饮等项目，对卫生、消防、排污的要求改变了，遇到“老店新规”问题，老的店开着还没问题，要改造，就要按照新的管理规则来执行，也加大了调改投入。再次，餐饮部分的收入要按照餐饮标准来纳税，企业税负也相应增加。另一方面，调改以后，普遍增设和扩大了“现制现售”部门，从中心厨房回到现制现售，这是不是就是未来，需要实践来检验。我觉得，最终还是要回到“中心厨房+现场制作”相结合的模式。
永旺集团旗下的My Basket是日本的一家“以超市价格提供同等生鲜商品的便利店”，20年来，门店数达到1200家，已发展成为都市老龄化社会的“生活基础设施”。它依靠永旺集团的“中央厨房+冷链物流”体系，打破了“小店难卖生鲜”的行规。“去现场加工”的模式，让小店无需配备专业生鲜员工，人力成本比传统超市大幅降低。日本业界长期以来都坚信“消费者追求现切鲜度，必须在门店完成小包装分装”，认为“中央加工 + 门店陈列”模式不适合消费。但在冷链技术发展与消费观念变化的影响下，“现切鲜度观念”正在向“就近便利优先”转变，“生鲜购买的便利性”逐渐超越“现场分装的仪式感”。中国消费市场目前正在大力推广现场加工，说不定过不了几年也会转向重视“生鲜的便利性”诉求与中央厨房的标准化生产。
（四）零售调改迫切需要：政府调改
最近15年来，政府发了很多有关促进流通改革与流通体系建设方面的文件，设立了一批又一批“试点城市”，对促进我国流通的现代化发展起到了一定的促进作用。但是，很多流通旧规没有被打破，统一大市场还是被行政割裂。举两个例子：一个是药品流通，另一个是物流。
企业反映，外地配送车辆白天进不了市区，严重影响物流配送。诸如此类的问题，其实还有很多。政府与其给企业一点资金补贴，还不如为企业开展正常的经营活动扫清障碍。所以，企业调改也迫切需要政府调改。
药品流通更是个老问题。老龄化催生了“离车化”“步行化”趋势，当“附近无店可逛，远处难以抵达”成为常态，“就近购物”成为刚性需求，以生鲜食品为主营的食品药品综合店，就成为一种新的零售模式，其盈亏平衡销售额显著低于传统超市。这需要多方实施综合改革。
有企业反映：药店能卖食品，超市为什么不能卖药品？其实，关键不在能不能卖药品，而是药品管理体制已经不适应社会发展。药店虽然很多，但有不少居民聚集区的药店因为规模较小，不能拉医保卡；居民必须的药品，不能用医保卡消费，但乱七八杂的保健品却能用医保卡购买；药店买不到本地生产的药品，舍近求远进外地药品；超市与便利店也不是不能卖药，而是折腾不起卖药的生意，而且好卖的药也不让卖。
在最近公布的《2025全球零售250强》中有一家名叫“CVS Health”的美国公司，名列第十位，实际上就是便利店与药妆店的组合，2018年我在美国学习考察时发现：在纽约市区，随处可见CVS Health，有药品、保健品、食品、日用品等等，完全是便利店与药店的组合。
一个药店内同样的药品，分医保库存与零售库存，医保库存缺货，零售库存药品不能充当医保库存商品销售，并分别由两拨人售卖，这样的药店怎么会有效率。15分钟生活圈，形是合理配置业态，神是方便消费。凡是不方便消费的法规、制度、约定等等都得改。企业调改的底层逻辑是政府管理思路、管理模式、管理体制、管理组织、管理制度、管理方式的调改。
改开初期，我国零售较多地依靠政策推动，后期零售则主要依靠市场竞争与创新发展。2024年12月16日，商务部等7部门联合印发的《零售业创新提升实施方案》指出：力争到2029年，初步形成供给丰富、布局均衡、渠道多元、服务优质、智慧便捷、绿色低碳的现代零售体系。但所有这一切的基础是“信任”两字。多部委发文支撑零售业发展早在20多年前就有先例，但见效并不是很明显。零售发展以企业创新为主导，怎么创新是企业的事，鼓励创新并完善相应的营商环境，如倡导契约精神、打击商业欺诈、打破地方保护、维护公平竞争、保护消费权益等等，才是政府的当务之急。
（五）开生鲜大店：风险在加大
做豆腐起家的上海清美，已经开了上千家“清美鲜家”，大部分都在上海本地，消费者口碑挺好。近日，他们开了一家自己农场直供的大型生鲜直销店，开张时人气很旺，但顾客反应价格不便宜甚至有点贵。另外两家同类店铺正在筹备中，也即将开业。早在几个月前，我们对这一业态就有议论，但我总觉得开生鲜大店的风险越来越大。
上海曾有家“城市超市”，开始做中小型精品超市，做得很有特色，也有自己的种植养殖基地，蔬菜等农产品在基地小包装后直供门店。后来开了一家1万平方米、4个楼层的七宝旗舰店，虽然租金不算贵，但还是拖累了整个公司。
对企业尤其是中小企业而言，规模几十亿上百亿的企业虽然可以说是大企业，但也折腾不起，一个决策失误，就会被打回老家，千万不要“贪大求多”。除部分购物中心与奥特莱斯外，大店时代已经是过去式，自从有了在线销售，从供给端来说，客观上不需要用大店来陈列展示更多的商品。
从需求端来说，两个原因不需要大店存在：第一，线上购物养成了“少品项，高频次”的购物习惯，买很多，既费时，又费脑，所以不需要一站购足。第二，进入老龄化与深度老龄化社会后，每次购物的品项数与单品购物量都会明显下降，更何况很多老年人超过七十岁以后，渐渐少开车或不开车（离车化），这也限制了每次购物的距离与数量，因此，就近购物将成为除在线购物外的未来主流的购物方式。
在有些城市如上海，药店比咖啡店多，菜场比药店多，菜店比菜场更多，买菜的渠道太多了，年轻人蔬菜吃得少，老年人买菜走不远，如果大型生鲜店开在交通出行不方便的地方，那就更糟糕。
大型生鲜店，营运成本很高，客流不充分，损耗很大，其实不管开在哪里，对消费者来说都不是很方便，小型生鲜店才是未来。沃尔玛旗下山姆会员店在中国做得风生水起，年初在深圳还首开了两家500平米左右“社区超市”，采用前置仓模式，结合线上下单和线下配送服务。开生鲜大店应特别谨慎。
（六）即时零售：重塑零售格局
今年6月23日，美团宣布：将全面拓展即时零售，推动零售新业态的提质升级，主要有四项措施，包括：全面拓展即时零售品牌闪购的品类，加码自营生鲜食杂配送业务小象超市，社区团购业务美团优选转型升级，以及积极拓展海外市场。同日，阿里巴巴宣布将饿了么、飞猪并入中国电商事业群，整合资源，完成“从电商平台走向大消费平台的战略升级”。其本质是：平台商从卖货向提供综合服务转型。京东通过外卖业务完善“最后一公里”的配送履约体系，其真正目标是万亿规模的同城即时零售市场。京东外卖自3月1日正式上线，6月1日的日单量已突破2500万单，京东集团CEO透露，京东外卖全职骑手已经突破12万人，预计6月底会超过15万人。
为什么要大力推动即时零售？这是基于对消费者的新认知。过去十余年，电商大促培养出“非折扣不买”的消费习惯，用户常常会刻意延迟刚需采购，等待促销节点集中囤货。但近年来，消费习惯正在悄然发生变化：即时补货，不等折扣的消费者占比逐年攀升。数据显示，选择“随时立刻补货、不等折扣”的消费者占比达到29%，较上一年增长9个百分点。尤其是小型家庭结构的消费者采购模式，由一次性大额采购、囤货，逐渐转向按需补货、包装小单元、随时立刻补货的模式。三巨头同时推进即时零售，将对我国零售格局变化产生重大影响。
（1）新体验：线上购物与分钟级送达成为基本需求，消费者从“计划性购物”转向“即时性需求”，推动高频率、小订单模式成为消费主流，从而倒逼所有实体店与品牌商接入平台或自建即时配送体系。由此可能会导致两个问题：第一，大型线上平台通过排他协议控制线下优质商户资源，可能面临监管干预。第二，海量商家被纳入平台成为现货提供站点，对这些商家的内部监管，刻不容缓。几百万家小零售或其它零售散户，除很大一部分倒闭外，剩余下来的有三种出路：一是成为大平台的末端供货站点；二是成为大型连锁公司的加盟者；三是做一个富有特色的小店老板。于是，中国零售的整个生态会变得更有序、更文明、更现代。
（2）新效率：技术赋能提升全行业效率：“城市仓+前置仓+门店仓”的多级仓储网络，降低配送成本，提高生鲜和快消品周转效率。智能分单和路径规划技术会向中小零售商开放，提升全行业整体效率。
（3）新合作：外卖从餐饮到万物再到服务，餐饮、商品、服务在同一个平台可以实现无缝接入，这就需要建立更紧密的信任合作关系。前几年业主罢免物业公司，现在则是物业公司主动退出某些小区的物业管理业务，这与物业公司的管理水平有关。未来不仅要修改物业管理法律规范，更需要有一大批新的物业管理公司诞生。消费服务领域，比商品零售具有更大更广阔的发展前景。
（七）大零售时代的基本特征
大零售时代的本质是：以诚信为基础，以数字化为支撑，以满足消费者即时需求为中心，以平台生态为主导，核心逻辑是实现体验与效率的平衡。
（1）诚信合规：政府调改、法律规范约束与行业自律相结合，重塑零售品牌的诚信机制、诚信体系与诚信生态。