出品/壹览商业
作者/蒙嘉怡
近日，位于北京市西红门荟聚中心的大润发超市正式停业。
据了解，该店前身为欧尚超市，与西红门荟聚中心在2014年12月同期开业，共上下两层，总面积达到了12000平方米。后来，大润发母公司高鑫零售为整合品牌，2021年陆续将欧尚更名为大润发。该店关闭后，大润发在北京仅剩位于丰台区的科兴店。
目前，该区域已被围挡，该位置将由京东自营超市7FRESH七鲜接棒，具体的开业时间尚未公布，有消息称，这或将成为北京规模最大的七鲜超市，甚至还规划有儿童乐园。
事实上，这家店的位置并不差。
从商业体活力看，大润发西红门店背靠的西红门荟聚购物中心，位列2025年1月北京人气购物中心排行榜TOP1，聚集超400家国内外品牌，包括宜家家居、众多时尚品牌、餐饮门店，构成高频消费场景。
从选址看，该店位于西红门荟聚中心一层，地铁4号线直达商场内部，同时，商场拥有超7000个停车位，还在地下二层设置了充电车位。此外，只要是宜家荟聚联合会员，还可以免费停车4小时。不论是开车还是公共交通，都非常方便。
可以说，该店所处位置优越，交通便捷，且周边商业氛围浓厚，客流量大。而且，2024年11月，大润发西红门店还进行了升级，开设了一家大润发莎莎大食堂，食堂业态每日为超市带来15%的客流增长，显示运营团队并非缺乏变革意识。
那么，为什么大润发西红门店还是走向了终点？在壹览商业看来，可能有以下几点原因。
一是租约到期。一般而言，商超物业的租约期限为10～20年，大润发西红门店恰好进入续约节点。而续约面临两大痛点：一方面是商圈成熟后的租金涨幅可能超出盈利预期；另一方面是十年期物业普遍面临设备老化，若投入改造需承担高额成本。
而高鑫零售2025财年财报显示，关闭长期亏损门店是收入下降的主因之一，这意味着在租金成本与运营效率的权衡中，闭店成为更务实的选择。
二是竞争格局发生变化。2022年底，山姆会员超市在西红门新雅街开业，与大润发相距不过百米。山姆以会员费和自有商品的模式，2024年单店年销售额已突破18亿元，门店单店年销售额超5亿美元的“超级门店”增至8家。
大润发尽管SKU数量庞大，但缺乏像山姆牛肉、烘焙产品那样的“引流爆品”，当山姆通过差异化商品建立消费心智后，大润发的客流流失难以避免。零售专家鲍跃忠强调，随着电商渠道发展，消费者对大而全的大卖场需求正在减弱，传统超市若缺乏商品差异化优势，被淘汰是必然的结果。
而且，该店业态老化问题早已显现。从开业初的两层12000平方米，逐步缩减至一层经营，部分区域甚至改为仓库，反映出坪效压力下的空间收缩。即使引入食堂业态引流，也未能从根本上解决商品同质化问题。
三是商业体正在进行业态调整。今年1月，北京荟聚总经理周欣在接受媒体采访时表示，2025年，荟聚将发力首店、首展及友好服务，从细分领域挖掘消费者更多的需求。
而近年来，荟聚围绕“MEETing plACE”（聚会场所）的概念打造体验中心，并进行了大量的品类调整，打造高化区、儿童城、电车区及户外休闲广场，举办各类活动，积极从“购物场所”转向“社交空间”。
这种转型，与传统零售模式产生战略错位——当商场需要更多体验式业态吸引客流时，占地万余平方米的大卖场显然不如七鲜这样的新业态更具想象空间。作为京东旗下新零售代表，七鲜主打“线上线下一体化”，所传出的“北京最大门店”的定位，也意味着其将融合生鲜超市、餐饮体验与儿童娱乐等复合功能，与荟聚高度契合。
西红门大润发的关闭，更是高鑫零售整体战略转向的鲜明注脚。财报显示，2025财年共关闭8家大卖场和1家中型超市，其中1家位于华东的大卖场被改造成会员店重新开业，彰显聚焦高效门店的决心。
在业态上，高鑫零售着重发展大润发SupeR和M会员商店。
2025财年，高鑫零售新开4家大润发SupeR，门店数量达到33家，商业模型也已基本跑通，同店销售实现5.9%的增长。该业态一般为1500-3000平方米，精选5000-8000款商品，商品聚焦“宽类窄品”与“长期低价”，依托模块化设计深耕社区，具备快速复制能力。
而M会员商店尚处于起步阶段，过去两年间，开出7家门店，吸纳超36万会员。根据财报，截至2025年3月31日止年度，其会员费的收入为0.36亿元，较去年同期增加0.2亿元。不过，高鑫零售的自有物业门店为其提供改造基础，市中心区位与低成本物业将成为会员店扩张的竞争优势。
在管理层上，大润发创始人辞去董事会主席一职，新任董事会主席为来自德弘资本的华裕能。
在组织架构上，5月，大润发宣布裁撤华中区，将五大营运区变更为四大营运区，即华东区、华南区、华北区与东北区。此次区域整合，被视为大润发优化运营效率、聚焦重点市场的关键一步。
大润发西红门店的闭店，本质是中国零售业不断进化的缩影。据不完全统计，2024年，全国至少有782家超市关门，与之相对的，是山姆、M会员店、大润发SupeR这类社区店与会员店的增长。
这种业态更迭背后，是消费需求从“一站式购齐”向“品质+效率+体验”的升级。商品逻辑从大而全到精而美；场景正从“卖货场”变为“生活方式体验地”；零售业态则更深地融入数字化基因，重塑全链路效率。
对大润发而言，关闭低效门店是大船转向的必要代价。尽管M会员店仍处于培育期，大润发SupeR的规模效应尚未完全释放，但从2025财年扭亏为盈的业绩看，战略调整已初见成效，只是，我们还需要给这个昔日霸主一些调整的时间。