2024年零售行业的关键词之一莫过于“硬折扣”，如今的折扣业态又是遍地开花。事实上，大众对折扣一词虽了然于胸，但对折扣业态却稍显陌生，今天，我们聊聊折扣零售的发展史。
先说说折扣店的定义，折扣店在发达国家发展起来后，官方的统计定义并不是很明确，当时有“discount depaRTMEnt sTores”、“discount sTores”等的英文表述。直到2017年，才规定“折扣店”的标准英文名为“discount STore”。
该词更合理的翻译应该是“平价超市”，更多包含着“低价、平价”的含义。也就是说折扣店商品本身就是这个价，“折扣”并不是“打折”，而是“平价”。
在我国2004年版的《零售业态分类》中，折扣店成了其中的新增业态。此后在2010年修订的一版中，将折扣店的定义为店铺装修简单、提供有限服务、商品价格低廉的一种小型超市业态。不过从国内外的实际情况来看，折扣店并不仅限于“小型店铺”。
归根结底，折扣店的定义之所以如此模糊，源于业界实践的混杂，比如沃尔玛既是大型的百货超市，却又是公认的、最典型的折扣店之一。
而折扣方式又分为软折扣和硬折扣。软折扣就是将临期和尾货清仓，源于零售商一时的促销，像极了电商的“百亿补贴”。硬折扣是基于一种新的运营机制，通过重构供应链，打造垂直供应链、降低物流仓储损耗、提高人效、发展自有品牌等方式来降低成本，从而为商品提供降价的空间。
折扣业态最早出现在于美国。19世纪末，美国一些服装企业开始处理过剩和尾货产品，向员工和消费者打折出售，称为“out let STore”。到了1930年美国大萧条期间，一些商家为处理激增的库存，工厂直销店开始出现，二战后，折扣零售店开始大量出现，比如1956年成立的TJX公司，彼时该公司采用的是品牌折扣零售，包括品牌商的异常商品、清仓商品、其他零售商退回的商品还有季末清仓商品，走的是“软折扣”模式。
美国的折扣业态在20世纪60-90年代得到充分发展。1970年石油危机期间，美国正处于经济滞胀期，折扣零售商快速扩张，折扣零售商KMaRt的门店也随着加速扩张，1980年，第一家封闭式奥特莱斯在美国建立，90年代奥莱行业的零售额达140亿美元。
2000年至今，是美国折扣业态的成熟期。2008年次贷危机时期，全球进入新的去杠杆、去库存周期，美国GDP陷入了负增长，服装生产商出货比和经销商库销比达到2000-2008年间的最高值。此时的折扣零售商通过高效的供应链管理和选品策略，实现了资金流、货流、信息流的高效流转，满足了消费者对高性价比商品的需求，该业态零售额达到203亿美元。
再看德国的折扣业态，同样诞生于上世纪，发展历程与德国的经济背景息息相关。1900-1960年间，德国历经了三次经济衰退，尤其是在一战和二战之后，经济的低迷促使硬折扣业态的兴起。其中最为知名的莫过于ALDL（下称奥乐齐）和LIDL（下称利德尔）。
奥乐齐起初只是一家食品杂货铺，其于1948-1960年间转型为折扣超市，走的是硬折扣运营模式，在此后奥乐齐便依靠着高效运营和低价策略走上扩张之路。继奥乐齐之后，利德尔亦专注于折扣市场，同样走硬折扣路线，依靠低采购成本与运营成本在全球运营者大量门店。
邻国日本的折扣业态也出现的比较早。1971年，第一家唐吉诃德折扣店在东京成立。创始人宫田一郎希望通过提供价格实惠的商品，来满足普通消费者的需求。唐吉诃德通过在大城市的中心地区开设巨大的店铺，销售大量种类的商品，包括电子产品、服装、家居和食品等，为消费者提供更具竞争力的价格。该品牌走的是软折扣路线，结合30%低价尾货与70%正价折扣商品混合销售，通过正价小折扣和大折扣混合陈列方式来保证利润。
到了90年代左右，彼时日本陷入泡沫经济时期，经济持续低迷，平均GDP增速不到1%，折扣零售业态反倒在日本持续发展并日渐蓬勃起来，如大创和SeRia等100日元店广受消费者追捧，成为新的购物热点。
这些零售商通过各种各样的方式，成功做到低价。比如大创通过低成本运营模式、大量采购和规模经济效应来降低商品价格，或直接找制造商谈判，进行低价定制。SeRia则通过现金结算向供应商支付货款，大大降低了供应商的资金占用成本，供应商再通过现金向采购方结算，进一步保证了低成本进货。
除此之外就是从低成本地区的进货，比如那时人力成本相对廉价的我国和东南亚地区。据数据显示，大创销售的商品中40%来自于中国，20%来自于韩国和越南等地区，进口比例超过60%。
2000-2010年左右，日本折扣零售商进一步扩张，唐吉诃德彼时已在日本开出多家分店，一些传统的零售商业开始设立折扣店以此来应对经济不景气时消费者习惯的变化。如今，折扣店已成为日本零售业的重要组成部分。
纵览美国、德国、日本的折扣零售业态，多是在经济增速放缓期间兴起。
再说到我国，事实上，折扣热潮早在二十年前就在我国兴起过。
自我国加入WTO后，折扣零售业态开始进入我国，彼时，折扣店在欧美发达国家已有很长时间的发展历史，在我国才刚刚起步，可以说，那时折扣业态在我国正处于探索时期。
最令人关注的莫过于2002年左右，西班牙迪亚折扣店进军我国内地市场。迪亚折扣店是知名外资零售企业家乐福旗下的折扣商店，在进入我国之前就已经在西班牙、法国、希腊、阿根廷等多个国家拥有3000家以上的连锁折扣店，2001年的销售额就已经达55亿欧元。
2003年，第一家迪亚折扣店在上海普陀真如地区开业，彼时的迪亚将上海看做开拓亚洲市场的首发站，甚至提出要赶在年底前将其在上海的折扣店开到50家左右。
如此架势掀起了国内的折扣店热，为了避免与外资零售巨头在大卖场上的过度竞争，发力新业态、赢得新的增长途径，国内诸多零售巨头此刻选择齐转向，如位列“中国连锁30强”的深圳三大零售巨头华润万家、人人乐、农产品，皆在备战准备进入折扣店市场，甚至在华润万家的发展规划当中，计划要在2006年之前开300-400家折扣店。
事实上，彼时国内市场上已经有一些零售企业开设了折扣店，但是却因经营效益不好最终走上闭店之路。比如当时在深圳拥有多家连锁折扣店的“迪士康”，因商品供应链太长，导致能做出折扣的空间有限甚至寥寥无几，最终只能关门。
最终，这场兴起于2002年的“折扣店热”并没有持续下去。最初一开始走硬折扣路线的迪亚后来也转型做特许加盟，最终被迫出售。
值得一提的是，同期与迪亚一同探索中国折扣市场的还有由农工商超市集团创办的伍缘，其走的是硬折扣路线，巅峰时期拥有的门店超过200多家，主要开在居民区附近，以“折扣自选区+五元均价区”广受欢迎，然而，伍缘最终还是因自有产品开发受限、企业制度僵化、零售市场环境等因素黯然退场。
都说“时尚是个轮回”，折扣也不例外，2019年，折扣业态在我国再次兴起。
其实，如此变化在零售行业研究报告中就初见端倪。2018年12月，国泰君安发布了《商贸零售行业2019年度策略》，其中提到，2018年国内社会零售整体中枢持续下移，高端消费开始承压。
彼时，首都经济贸易大学的陈立平教授亦提出了“低价格零售”的说法，预言了折扣店将在我国兴起。
零售进一步的向下沉使得我国折扣零售商迎来开店潮。先是ALDL宣布要进入我国市场，后又有Costco宣布要在上海闵行区落地中国大陆第一家门店。
如此态势也让已在内地深耕的零售商后知后觉，2021年，fudi、家乐福、盒马等先后涉足折扣零售业态。
比如fudi将仓储店和精品超市相融合，意图打造一个全新的本土商业形态；家乐福将首家会员店落户在上海，彼时其中国CEO还表示要在未来3年内将200家大卖场中的100家全面升级改造为付费会员制的会员店；同一年，盒马在上海开设了盒马奥莱店，2023年，盒马又宣布要全面转型为折扣店模式，如今，盒马依旧在大力推动折扣化转型，其奥莱店也在加速开店中……永辉则在2023年10月开设“正品折扣店”，通过对一部分新品、网红商品和常规商品折扣销售来提升其市场竞争力。
除此之外，一些新兴的零食品类折扣店如零食很忙、赵一鸣等，在资本的催化下也迅速扩张，遍布县城的大街小巷。2023年，零食很忙在4个月内就新增了1000家门店。还有一些新品牌，如南京小红岛、成都奥特乐、西安京小盒和重庆条马批发部等区域折扣品牌，也都成功入榜了《2022年度中国折扣店连锁品牌TOP20》。这些品牌通常在区域市场起步，逐渐摸索自己的独特生存方式。
值得注意的是，生鲜领域零售商谊品中国、叮咚买菜在折扣业态上亦有布局。2023年2月，谊品中国推出“谊品批发部”，强调其折扣属性；同年11月，首家叮咚奥莱店在上海松江开业，主打高质低价。
如今，依旧在如火如荼的进行着，一些零售细分市场的玩家也开始试水折扣业态，如今年8月开出首家仓储会员店的来伊份、推出零食生活杂货店的茶颜悦色……不过对于这些跨界尝试，业内人士表示：“隔行如隔山，并不是说能做好本业就能做好折扣业态，这些项目大概率都是跟风”。
对于折扣业态的火，除了经济因素，资深零售专家荆焰将其归结于供零关系的改变。
“大多数超市依旧采用传统供应商供货、超市销售的模式，在这过程中，费用颇多，供应商收取的服务费用，超市收取供应商如合同费、扣点、新品费、陈列费、年节庆费等，种种成本叠加又进一步抬高商品价格，而折扣店则是自采自销的模式，同时扮演零售商和供应商的角色，赋予商品降价的空间，节约的成本又让利给消费者，相同商品，折扣店要比超市售价便宜30%-40%。”
也就是说，顾客在折扣店消费能得到很大的经济实惠。
对于消费者来说，当下零售商下沉发展折扣业态固然是好事，不过“折扣化”未必对所有零售商都适用。一些零售商在资本驱动下的快速扩张，未来随着门店数量的增加，管理难度和同质化问题的凸显，极有可能会导致企业的崩盘。
更不用说一些零售商在跟风同时，对折扣店的理解有所偏差。此前，陈立平教授在接受媒体采访时就表示折扣店不是廉价店，中国的折扣业态跑偏了。而一些零售商所谓的低价是将“砍一刀”砍在上游供应链，如此一来，在无利可图的情形下，企业生存都成问题，谈可持续发展更是不可能。
拿2016年进入中国市场的比宜德来说，它是奥乐齐前高管来上海开的第一家硬折扣社区连锁店，门店面积大约为200-300平方米，SKU数目在600左右，价格比传统超市低30%左右。按理说，赶上折扣店热潮的比宜德效益应该不错，然而该品牌在2023年宣告了破产。
究其原因，一是比宜德的自有品牌风险，比宜德的自有品牌占销售总额约40%，高比例的自有产品带来了预先定金支付和库存积压，加大了资金压力。二是其并没有形成规模化发展。要知道，比宜德作为直营门店模型的硬折扣业态，需要达到一定规模才能实现赚钱的规模效应，而其门店数量并未达到这一规模。
也就是说，单纯学做折扣化只会一条路走到黑，更重要的是从折扣化路线中获得源源不断的“血液”，如今试水折扣化路线的零售商都或多或少有各自的优势。
比如家家悦拥有20多年的供应链深耕经验，已经建立起强大的供应链优势；永辉通过整合供应链资源，能够提供食品、用品等商品的折扣价格；盒马则通过自有品牌或联合定制，建立垂直供应链，砍掉中间商与货架费，挤掉溢价……
也就是说，折扣化要想走得通，就要求零售商具备强大的供应链管理能力和成本控制能力，一个成功的折扣零售商更需要精选SKU、优化供应链、发展自有品牌，并实现对货品结构的动态调整。
除此之外，零售商要做折扣化，还需打破传统的固有思维，即所有商品销售都等着供应商来干的惰性思维。他认为，零售企业要从观念和行动上主动求变，研究顾客的需求和销售的技巧，勇于现采商品，承担起库存商品快速周转的责任。
另外一方面，对于一些做不到进行大规模调改的零售商，可以先从一个品类或一部分商品完全自营化作为先导，逐步减少中间环节，以较低的成本采购到性价比高的商品，把中间费用让利给消费者，这样既能获得顾客的认可，也能为企业的良性运转提供支持。
当然，折扣化最重要的并不是低价，而是要在保证商品品质的前提下提供更具竞争力的价格，满足消费者对“好货不贵”的期待。