出品/零售商业财经
撰文/陈静
8月2日华为官宣将与泡泡玛特合作推出联名款耳机，这场潮玩和电子产品的跨界“演出”，是2024年泡泡玛特在市场上“频刷存在感”的动作之一。
泡泡玛特从泰国第三家店开业，到远赴美、法，并成为首个入驻巴黎卢浮宫的潮玩品牌；从做游戏产品，到推出积木产品，似乎想讲一个全新的商业故事。原因在于，泡泡玛特在2022年经历了市值蒸发千亿港元、营收增速断崖式下滑、利润负增长的“至暗时刻”。
然而，重新发力的泡泡玛特，无论出海还是开发新业务，均可归结为“表面”功夫。前者是为了推出更多的赚钱IP，后者则是为更多IP寻求变现载体。泡泡玛特真正的“IP内核”问题仍未解决，当前更多是在通过“换汤不换药”的新IP和新业务来推高业绩。
仍处于“Molly焦虑”中的泡泡玛特，想成为中国“特产”，在海外持续释放中国潮玩符号效应，还需深化内功。
出海漂流
一半火焰一半海水
年初，一份财报拉开了泡泡玛特“逆袭大戏”的帷幕。数据显示，2023年泡泡玛特全年实现营收63亿元人民币，同比增长36.5%；净利润10.89亿元人民币，同比增长128.8%；2024年第一季度中国内地营收同比增长20%-25%，海外市场营收同比增长245%-250%。
海外营收亮眼的增速，使其出海“漂流”看起来颇为光鲜亮丽，但在国内市场增长乏力背景下，此举实则是无奈之举，海外是泡泡玛特的“必答题”。
2022年，泡泡玛特从上市初期1500亿港元的市值峰值跌落至300亿港元的低点，仅半年蒸发近千亿港元。同年，泡泡玛特营收46.2亿元人民币，同比增长仅为2.8%；调整后净利润为5.7亿元，同比下滑42.7%。
股价暴跌、业绩下滑，泡泡玛特的质疑之声也迎来高潮。资本市场不看好其商业模式，对未来前景持怀疑态度；也有玩家吐槽其产品质量不佳，却耗费大量金钱，引发退坑热。央视、中国消费者协会等官方平台更是点名批评其用“盲盒”诱导消费者过度消费，且存在质量虚高、价格差等问题。
在众声讨伐下，泡泡玛特决定撕掉“盲盒”的标签——ALL IN IP。
于是，加快出海布局成为泡泡玛特的发力点。数据显示，2021年泡泡玛特境外零售店数量为7家，2022年境外零售店数量增长至43家，同比增长514.29%。
海外作为新市场，势必能为泡泡玛特带来业绩增速，但离开本土文化的市场也成为泡泡玛特的“试金石”，是检验其IP效应最直观的战场。
从现状来看，泡泡玛特出海表现“冷热不均”，东南亚市场火爆，日韩和欧美市场却遭遇冷场。
2021年1月，泡泡玛特在新加坡设立了首家东南亚门店，随后加快布局东南亚，扩展至马来西亚、泰国、越南和印度尼西亚等国。数据显示，东南亚市场一度占据海外销量的80%。
与泡泡玛特在东南亚市场的火热相比，其在欧美市场却遭遇冷遇。据报道，泡泡玛特进军北美时出现库存积压严重的情况，不得不通过优惠和公司内购活动，想办法去库存。
东南亚和欧美市场的反差，反映了其还不具备与巨头竞争的能力。东南亚潮玩市场处于启蒙阶段，泡泡玛特尚有占领心智的机会，但欧美潮玩市场已步入成熟阶段，消费者对玩具品质、IP内核有着更高的要求。
因此，一旦和全能型玩家同台竞技，泡泡玛特便稍显逊色。
尽管欧美市场表现一般，但泡泡玛特仍在加码布局。目前，泡泡玛特在美国门店数量已达到11家；法国门店数量为4家，并计划在2024年下半年在欧洲落地更多门店，以加速市场渗透。
可见，泡泡玛特企图通过“加密”欧美市场来扩大品牌效应。然而当IP缺乏内核价值，庞大的规模不仅不能提升品牌力，反而会反噬品牌口碑与形象。
在产品端，泡泡玛特在欧美市场最先出现的水土不服是，欧洲更偏爱精灵类和动物类玩偶。在西班牙，泡泡玛特原本以斗牛士为灵感开发相关产品，但由于文化不同，只好放弃这一想法。
为应对产品落地不适的问题，泡泡玛特开始走本地化路线，基于当地市场开发IP。主要采取两种方式：一是与本土艺术家合作；二是与国际知名IP跨界合作。
虽然这两种方式有利于降低试错成本，但与本土艺术家合作也意味着“一地一IP”，推高营销成本且分散头部IP影响力；与国际IP联名合作，则只是“换汤不换药”并不利于打造自有IP，加强核心竞争力。
更重要的是，这两类“讨巧”做法下，主动权都不在泡泡玛特手中，弱参与研发环节使得泡泡玛特难以真正理解海外文化。
总而言之，泡泡玛特没有拥有如漫威的钢铁侠、迪士尼的白雪公主般，能抗周期、抗市场的头部IP，进而使出海动作停留在门店出海、IP成“留守儿”的阶段。
除IP问题外，加码海外市场的泡泡玛特还暴露了供应链实力不足等问题。
社交平台上，海外玩家吐槽贴屡见不鲜。有玩家吐槽其海外官网渠道出货速度慢，且有诸多购买限制；有玩家则吐槽其产品质量不佳，价格反而更高，这也反映了泡泡玛特虽然海外扩张的脚步加快，但物流、服务与品质还未能与之相匹配。
跨界频频
为何讲不好IP故事？
在欧美市场的竞争“劣势”，反映了泡泡玛特只有“形象IP”，没有“内容IP”的矛盾。
而矛盾的根源既藏在创始人前后不一的表述里，也体现在泡泡玛特自上而下的整个运作体系中。企业宣称视觉大于内容，但又急于为IP注入内容和故事；宣称长期主义，做的又是短期变现的生意，乐园和游戏就是最好的例子。
没有内容，是泡泡玛特的硬伤。在创始人的逻辑里，相比传统意义上的IP故事和内容，视觉和符号往往能作为更直接、更高效的内容载体。于是便有了泡泡玛特“情绪视觉化”的故事。
例如，头部IP“Molly”传达了叛逆，“CRYBABY”传达哭泣，“DiMoo”传达温暖等。独特的设计语言和个性化表达支撑泡泡玛特走向“潮玩第一股”的高座，但这套逻辑的弊端已经显露。
数据显示，近年来，MOLLY和PUCKY的影响力正在逐渐下降。深层次的原因是，没有内容支撑的形象IP只能达成“短期”的业绩使命，难以展露更长期的商业价值。
泡泡玛特也意识到内容的重要性，于是在国内市场开始频繁跨界试水新业务：乐园、游戏和积木，但这三大方向本质上都是为了赋予IP灵魂与内容。
创始人曾多次公开表示，游戏和主题乐园等业务并不追求短期收益，而是希望借此类项目，强化IP与粉丝之间的情感连接，从而延长IP的生命周期。但这些项目并未触及IP内核的本质和关键，变现导向大于IP培育，多少显得心口不一。
例如，泡泡玛特北京城市乐园于2023年9月开业，王宁所谓的“情感连接”没有体现在城市乐园中，相反，这里更像是一个拍照打卡、购物的小公园，以销售IP衍生品的购物门店偏多。开园首日，乐园“二次消费”占比达到72%。一些游客吐槽表示，“泡泡玛特城市乐园本质上就是一个商店”“买个挺贵的票进去买东西”。
乐园对泡泡玛特而言，就像是公园版的“周边售卖集合点”，是一个变现场景，而不是与粉丝互动沟通的窗口。
同样，泡泡玛特今年上线的第一款手游《梦想家园》虽在画面设计方面可圈可点，但在游戏机制设计和角色塑造方面却表现不足，更趋向于有限自由和高付费的商业逻辑。
此外，泡泡玛特还发布了其积木品牌POPBLOCKS，不过相较于乐高积木所培育的教育属性，泡泡玛特积木更强调收藏价值。而且，由于IP缺乏丰富的故事背景，还是很难让玩家在共同搭建中建立情感连接。
要知道，强化IP的主流方向是先找故事再做周边产业，漫威、迪士尼等都是沿着这条逻辑进行。
但宣称长期主义、希望走慢一点的泡泡玛特，其加码内容的种种尝试更多偏向了商业利益的考量，最终导致乐园、游戏和积木项目沦为盲盒的新式售卖渠道，暴露了为现有IP寻找更多变现渠道的实质。
如此一来，虽能在短期内拉高泡泡玛特的营收，但长期来看其营收抗风险能力较弱。没有内核，将成为泡泡玛特业绩侧的最大“隐患”。
走向世界，需“内核”强劲
一边高举出海大旗，一边急于IP变现，内忧外患的泡泡玛特试图在“盲盒”之外寻求第二增长极。
首先，泡泡玛特的营收主要依赖于盲盒售卖，营收结构单一。2020年上半年的财报显示，盲盒收入占营收的比例高达84.2%。虽然此后财报数据再未提及盲盒营收占比，但基于新项目仍在投入期，盲盒显然还是泡泡玛特的业务核心。
此外，泡泡玛特“主阵地”国内市场的增速已呈现下滑趋势，2020-2023年营收同比增长分别为78.68%、2.89%、25.7%。
另一个关键指标是，贡献总营收超过九成的“会员复购率”止步不前，这意味着消费者的粘性在减弱。2023年，泡泡玛特会员复购率仅为50%，和2022年基本持平，比2021年减少了6.5%。
泡泡玛特不仅没能解决依赖盲盒、IP收入集中的经营问题，其所处的潮玩市场也群狼环伺。
本土品牌如名创优品旗下的TOPTOY，凭借母公司强大的渠道能力和供应链体系，产品线更多元、价格也更低，并且由于其丰富的IP合作资源，拥有更多样化的IP产品，成为泡泡玛特的劲敌。
此外，东南亚本土潮玩品牌加速崛起，如成立于2012年的潮玩品牌Mightly Jaxx发展迅猛，其产品已经销往60多个国家和地区。
赛道越发拥挤，潮玩早已不是泡泡玛特的独家游戏。
于是，找寻更多变现载体，将门店开到更广阔的海外，成为泡泡玛特近两年的主旋律，但距离其2020年“只需要5年时间，泡泡玛特会成为中国的迪士尼”的目标仍相差甚远。
迪士尼围绕IP造梦和IP变现能力毋庸置疑，人们心甘情愿为梦幻空间买单。但泡泡玛特目前还不具备如此实力与魅力，想要真正引领中国潮流走向世界舞台，还是应该关照“内核”的强劲，泡泡玛特还有很长的路要走。
